Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса Страница 27

Компания стала настолько большой, что Делл не мог подсчитать даже сумму доходов и затрат всех отдельных предприятий. Dell Computer необходимо было поправить свое финансовое здоровье и учредить лучшее управление. Описывая свои чувства в 1993 г., Делл сказал репортеру: «Я чувствовал, что мной постепенно овладевает паника. Был период, когда каждое новое сообщение о делах в компании становилось все хуже, хуже и хуже». Делл вспомнил, как однажды он и его новый управляющий финансами мчались через аэропорт Хитроу, чтобы успеть на самолет в Ирландию. Мередит сказал Деллу, что «он увидел хорошую сторону в проблеме с ноутбуками – она показала, что информационные системы компании и ее управление не выдерживают темпа ее быстрого роста». Делл резко остановился. «Том, – сказал он, – у вас извращенное чувство юмора».

Делл неоднократно говорил о том, как ошибки могут стать возможностями, если на них учиться. И он явно делает то, о чем рассуждает. Например, Делл нанял инженеров, чтобы закончить отвергнутый покупателями продукт, посоветовав им сосредотачивать внимание на потребностях рынка; в процессе работы все они обнаружили, что развивать собственную технологию не всегда лучший выход. «Два года назад, – сказал Делл Дэну Макгроу из US News & World Report, – мы сказали бы вам, что собираемся делать все сами. Но тогда мы поняли, что это не работает. Иногда гораздо тяжелее отказаться от самостоятельного изготовления продукта».

Ясно тем не менее, что Делл услышал слова своего финансового служащего о причинах кризиса фирмы. Компания должна была отказаться от роста ради роста и заменить его стратегией, которая позволила бы ей управлять развитием компании, чтобы двигаться вперед. Делл нанял более опытную управленческую команду из таких компаний, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple. Это пополнение включало Морта Топфера в качестве управляющего ежедневными деловыми операциями в Dell. Компания должна была также переориентировать свои усилия на прямые продажи, маркетинговые методы которых она усиленно совершенствовала.

Поскольку руководители сегодня прислушиваются к мнению Делла, важно, что они признают, насколько значимы были испытания 1993 г. для сегодняшней успешной Dell Computer. Сам Делл сказал, что эти испытания облегчили ему решение принять рекомендацию Мередита и «изменить вектор развития компании от роста, роста и еще раз роста к ликвидности, доходности и планомерному росту. Эта формула стала настоящей мантрой компании».

Однако, учитывая молодость ее основателя, за Dell Computer тщательно наблюдают инвестиционные аналитики. Например, в 1997 г. наблюдатели Dell начали предполагать, что компанию ожидают большие проблемы. Снова появились сомнения относительно применения прямой модели за границей, поскольку Dell вышла на рынок Китая. Майкл Делл сам защищал свои решения, которые доказали его мудрость. Результат: Dell становилась «главным игроком» в Китае. Хотя конкуренция в Китае действительно интенсивна, выбор Деллом прямой модели подразумевал, что фирма не шла прямо против местных рыночных лидеров, а двигалась своим путем. И она успешно работает.

Следите за конкурентами

Что же конкуренты? Конкуренты думают, что они извлекают пользу из опыта Dell. В 1997 г. Hewlett-Packard хвастала, что ее материальные запасы сократились на 30 % и резервы посредников сократятся через две недели. «Как только мы сделаем это, – сказал Джим Макдоннелл из HP, – у Dell не будет никакого преимущества по стоимости». Далее HP переложила ответственность за сборку большинства ее ПК на посредников. Но инвесторов это не привлекло. Они помнили, что у Dell фактически не было никаких запасов и никаких дилерских наценок.

В том же году IBM позаботилась, чтобы посредники делали машины до конца – задача, которую она поставила двумя годами прежде. Это помогло ей также снизить материальные запасы, но и увеличило зависимость IBM от посредников. Что же Compaq?

Самый большой конкурент Dell проектировал, что усилия, направленные на упрощение процесса поставки, позволит ему снизить затраты в будущем. Для 80 % своих корпоративных заказов Compaq уже делает ПК на своих собственных заводах и доставляет их сама. Для меньших и более сложных заказов – приблизительно 20 % поставок – она отправляет частично укомплектованные ПК посредникам, которые сами управляются с заключительной сборкой и конфигурацией.

Но ни одна из этих фирм не победила Dell в ее собственной игре.

Да, аналитики следят за Dell пристально и постоянно. Когда акции Dell Computer падали в течение двух недель (в феврале 1999 г.), аналитики снова подвергали сомнению финансовое положение фирмы. Внимание рынка сосредоточено на конкуренте Dell – Gateway, – несмотря на его репутацию плохого обслуживания. Gateway развила трехаспектную стратегию маркетинга, которая, как многие думали, изменит будущее промышленности ПК и позволит однажды изгою Gateway превзойти Dell. Но к началу марта 1999 г. Делл объявил о двух важных событиях. Во-первых, он собирается продавать дополнительно 30 000 изделий Dell через фирменный интернет-сайт Gigabuys.com, включая программное обеспечение для принтеров и даже игры. Как прокомментировал этот шаг Майкл Кватинец из Credit Suisse First Boston: «Через Gigabuys Делл может построить более прочные и длительные отношения с клиентами, чем просто продавая им ПК».

Каково второе событие? Dell подписала 16-миллиардный контракт с IBM на компоненты, используемые в самых больших компьютерах, которые она продает большим компаниям, таким образом усиливая бизнес Dell на этом рынке. Уолтер Винницкий из Hambrecht Quist сказал прессе: «По существу, это брак двух компаний, одна из которых имеет потрясающую технологию, а другая – замечательный маркетинг».

Поскольку гиперрост Dell продолжается, конкуренты учатся у нее и прилагают усилия, чтобы ей подражать. Нагнетается напряжение. IBM и Compaq существенно улучшили свое управление резервами. В розничных продажах клиенты Compaq могут пойти на ее интернет-сайт и выбрать ПК с помощью продавца. Так клиенты получают лучшее из обоих методов – небольшие запасы и удобства розничной торговли. Глава Compaq Экхард Пфайфер полагает, что можно предлагать как прямые продажи, так и традиционные каналы распределения. Это не так, возражает Делл. Он считает, что в этом случае создается «конфликт каналов» – возможно, вспоминая те далекие времена, когда его собственная фирма использовала смешанные методы и ничего хорошего из этого не вышло.

Пфайфер подверг сомнению и способность Dell работать с клиентами через Интернет. Инвесторы также задаются вопросом, сумеет ли Dell выйти на рынок небольших портативных устройств для доступа в Интернет. Compaq вкладывает в этот рынок время и деньги, а Dell не тратит много на исследования и развитие, так что возникает вопрос: не слишком ли мало у нее средств, чтобы так резко менять направление деятельности?

Что говорит сам Майкл Делл? Сеть будет способствовать продажам ПК и упрощать методы, с помощью которых Dell продает ПК напрямую. По его мнению, ПК будет играть даже более важную роль в соединении с Интернетом телефона, пейджера, автомобиля и телевизора. Интернет не заставит нас отказаться от персонального компьютера – наоборот, информация, приходящая через Интернет, станет более ценной, а компьютеры – еще важнее, чем прежде. Фирмы будут заменять ПК каждые три года, так что продажи должны быть устойчивы. Высокоскоростной доступ в Интернет заставит тех, кто еще не в Интернете, поспешить с подключением. Согласно Деллу, большая пропускная способность будет означать большие требования к компьютеру и серверным приложениям, и поэтому продажи более новых компьютеров будут все время возрастать. В области профессионального рынка рост произойдет в сфере быстродействующих серверов. И большая часть рынка будет сосредоточена на быстродействующей связи.

На взгляд Делла, высокоскоростной доступ в Сеть ускорит информационный поток, что положительно скажется на прибыльности Dell. Том Спринг, взявший интервью у Майкла Делла для PC World On-Line, процитировал: «Технология может быть инструментом, который позволит Dell стать брокером рыночной информации, способной упростить связь между клиентами и поставщиками». Далее, на его взгляд, увеличение пропускной способности мультимедиа-приложений предоставляет «золотую возможность» общения Dell и потребителей он-лайн – эквивалент 24-часового рекламного ролика. Делл предвидит такие времена, когда его сайт будет проводить он-лайн-конференции, передавать программы о том, как получить максимум от компьютеров Dell, и, самое важное, продвигать на рынок новые компьютерные системы.