Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них Страница 29

Положительные факторы делегирования.

1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.

10.4. Технология делегирования полномочий сотрудникам организации

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите делегировать, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задания.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

10.5. Развитие карьеры

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:

1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;

3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;

4) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

10.6. Формальные и неформальные группы. Их роль

Люди – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаются неформальными группами. Неформальная группа возникает на основе взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек. Неформальные группы могут возникнуть на положительных и отрицательных основах. Что может являться положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, театру, рыбалке, изобретательству и т. п. Отрицательной основой может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководству, работа против фирмы. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами, о чем уже говорилось выше. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы заставить неформальную организацию людей работать на вас.

Как это сделать?

1. Руководитель должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

2. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

3. Выявить неформальных лидеров и управлять ими.

4. Необходимо попытаться объединить цели формальной и неформальной организаций.

5. Руководитель должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Глава 11. Как работать без конфликтов?

Работая в большом или маленьком коллективе, любой руководитель, менеджер окружен людьми. С одними у него хорошие взаимодействия, а с другими отношения никак не налаживаются. Руководитель для всех одинаково никогда не может быть хорошим, хотя это один и тот же человек. Так зарождаются конфликты.

Конфликт (конфликтная ситуация) имеет различные определения и токования. Как одно из них: конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного.

Как бы ни был хорошо сбалансирован коллектив с точки зрения соционики, все равно на фирме возникают конфликты. Полное отсутствие стрессов, бесконфликтное организационное окружение свидетельствуют о полном застое в трудовом коллективе. Конфликт, не всегда имея положительный характер, во многих случаях помогает определить различие точек зрения, дает дополнительную информацию и помогает принять альтернативное решение.

Трудовой конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в процессе трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

11.1. Типы конфликтов

Различают следующие типы конфликтов :

1) внутриличностный конфликт – возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования или производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Приведу два примера на этот счет. Старший менеджер по продажам может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателями. Позже менеджер уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Внутриличностный конфликт налицо. Другой пример. Подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия. А руководитель в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку;