Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 33

Опережающий показатель «Еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника» предполагает, что учет работы ведется в индивидуальном порядке. Каждый член команды еженедельно записывает на табло свои собственные результаты.

Для обеспечения достоверности информации, представленной на табло, руководитель периодически проверяет качество работы команды, подтверждая, что зафиксированные результаты соответствуют реальным. Здесь действует правило: доверяй, но проверяй.

Обратите внимание: в случае с опережающим показателем № 2 команда выигрывает лишь в том случае, если каждый ее член ответственно относится к работе. Команда одерживает реальную победу, когда все демонстрируют «зеленые» результаты (светлые линии на рисунке), под которыми подразумеваются два или более визитов клиентов в отель на текущей неделе.

Показатель результативности

Показателем результативности для дисциплины № 3 служит табло, стимулирующее людей к активному участию.

Команду, которая имеет лишь теоретическое представление о КВЦ и показателях, и команду, которая точно знает свой счет, разделяет огромная пропасть. Как говорил Джим Стюарт, «без конкретных, очевидных показателей одна и та же цель будет нести сотню разных смыслов для сотни различных людей». Если показатели не зафиксированы на табло, находящемся на всеобщем обозрении, и не обновляются регулярно, КВЦ исчезает в вихре неотложных дел. Проще говоря, люди охладевают к работе, когда не знают свой счет.

Вкус победы пробуждает вовлеченность, и никто не дает столь высоких результатов, как команда, полностью поглощенная работой. Эта мысль подтверждается при каждом обновлении табло.

С помощью первых трех дисциплин вы спланировали понятную и победную командную игру, однако она все еще находится на стадии проекта. На этапе дисциплины № 4 игра превращается в поступки, заставляющие нести ответственность за высокую эффективность команды перед собой и друг перед другом.

Практика

Воспользуйтесь инструментом для составления табло (Scoreboard Builder Tool), чтобы поэкспериментировать с табло для вашей КВЦ.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что командное табло привлекает всеобщее внимание и обеспечивает высокие результаты:

• Принимала ли команда активное участие в создании табло?

• Содержит ли табло командную КВЦ, запаздывающие и опережающие показатели?

• Присутствует ли подробное объяснение КВЦ и показателей, помимо графиков?

• Отражает ли каждый график реальные и планируемые результаты (Где мы находимся сейчас? Где мы должны быть?)?

• Можем ли мы, глядя на любой показатель, сказать, выигрываем или проигрываем?

• Расположено ли табло на видном месте, где команда может часто на него смотреть?

• Легко ли обновлять табло?

• Является ли табло персонализированным – уникальным выражением мнения каждого члена команды?

Внедрение дисциплины № 4

разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 – это дисциплина отчетности. Даже спланировав эффективную и понятную игру, без регулярной отчетности команда никогда не станет выкладываться по полной программе. Вы хорошо начнете, члены команды преисполнятся самыми благими намерениями, но в ближайшее время вихрь неотложных дел вновь отбросит вас в порочный круг разбирательства со срочными делами.

Писатель Джон Кейс прекрасно описал эту ситуацию в журнале Inc.:

Менеджеры развешивают электронные, магнитные или пробковые доски, на которых записывают массу данных о числе дефектов на 1000 единиц продукции, среднем времени простоя и десятках других показателей производительности. Нет такого завода, склада или офиса, где бы вы не увидели на стене одну или две схемы или диаграммы.

На какое-то время цифры на графиках улучшаются. Люди внимательно их изучают и размышляют, как бы повысить свою производительность.

А затем происходит кое-что забавное. Целую неделю никто ни разу не обновляет табло. Потом – целый месяц. Затем кто-то случайно вспоминает, что нужно ввести новые цифры, и замечает почти полное отсутствие изменений в лучшую сторону. Поэтому в следующий раз никто не горит желанием обновлять данные. Пройдет совсем немного времени, и на табло все махнут рукой. В конце концов его попросту снимут.

Оглядываясь назад, мы понимаем, что подобный исход можно было легко предвидеть. Что оценивается, то выполняется – но только временно. Затем возникают вопросы: «Почему они всегда нас оценивают?», «Да и вообще, кому какое дело, выдаем мы эти цифры или нет?», «А мы еще этим занимаемся?». Табло служит пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем»[31 - John Case, “Keeping Score,” Inc. Magazine, June 1 1998. http://www.inc.com/magazine/19980601/945.html.].

Дисциплина № 4 разрушает этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к игре. Что более важно, она воссоединяет их в личном контексте. Поскольку они часто и регулярно отчитываются друг перед другом, то лично заинтересованы в результатах и играют на победу.

Заслышав о дисциплине № 4, руководители демонстрируют понятный скептицизм: «Еще одна встреча – каждую неделю?», «Неужели можно так много успеть за столь короткий срок?».

Всего через несколько недель те же самые руководители повторяют слова нашего самого крупного клиента: «Я думал, меньше всего на свете нам нужно еще одно собрание. Теперь оно единственное, которое мы никогда не отменяем, потому что важнее него у нас ничего нет».

Дисциплина № 4 предполагает частые и регулярные собрания по КВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели.

Поскольку собрание по КВЦ на первый взгляд кажется не более чем встречей-«пятиминуткой», вы, возможно, не увидите в нем ничего нового. Но вскоре узнаете, что график отчетности требует настоящей квалификации и высокой степени аккуратности, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала высочайшую эффективность.

Что такое собрание по КВЦ?

Собрание по КВЦ не похоже ни на какое другое, на котором вы когда-либо присутствовали.

Оно преследует единственную цель: переориентировать команду на КВЦ, невзирая на ежедневный вихрь неотложных дел. Собрание проходит регулярно, по крайней мере один раз в неделю, иногда даже чаще. Как видно из представленного ниже рисунка, оно имеет четкую структуру:

1. Отчет: отчитаться за обязательства прошлой недели. Каждый член команды сообщает об обязательствах по изменению опережающих показателей, взятых им на прошлой неделе.

2. Анализ табло: учиться на успехах и ошибках. Члены команды оценивают, влияют ли их обязательства на изменение опережающего показателя, и влияет ли он, в свою очередь, на изменение запаздывающего показателя. Они обсуждают все, что узнали об эффективных и неэффективных методах работы и их применении на практике.

3. План: расчищать путь и принимать новые обязательства. Основываясь на этой оценке, каждый член команды берет на себя обязательства на следующую неделю, которые поднимают опережающие показатели до требуемого уровня их достижения. Поскольку члены команды выбирают обязательства сами и дают обещания публично, друг перед другом, они расходятся, твердо уверенные в том, что нужно сдержать слово, – дело становится лично важным.

Хотя график отчетности в принципе вести несложно, чтобы придерживаться его, находясь в эпицентре вихря неотложных дел, необходимы дисциплинированность и концентрация.

Зачем проводить собрания по КВЦ?

• Краткие совещания по КВЦ помогают команде не отвлекаться от критически важной цели несмотря на постоянный вихрь других срочных дел.

• Краткие совещания по КВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит.

• Краткие совещания по КВЦ оказывают членам команды помощь, необходимую для выполнения обязательств. Если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь.

• Краткие совещания по КВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом, учитывающим изменения, которые невозможно предвидеть в ходе годового планирования.

• Краткие совещания по КВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.

Мы стали всерьез задумываться о собраниях по КВЦ после прослушивания лекции успешного бизнес-лидера Стивена Купера. Когда он встал во главе маленькой компании под названием ETEC в Кремниевой долине, она ежемесячно приносила убытки в размере $1 млн. В качестве КВЦ Купер выбрал десятикратное увеличение прибыли в течение семи лет. Для достижения КВЦ он попросил каждую команду определить несколько целей с показателями и сократить план до одной страницы.