Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё Страница 36

Немногим более двадцати лет назад идея о том, что руководитель по вопросам информационных технологий должен принадлежать к кругу высших руководителей компании, не просто была новой, а воспринималась многими как смехотворная. Информационные технологии расценивались примерно как работа водопроводчика. Так для чего вашему совету директоров был бы нужен водопроводчик?

Такое мнение существовало лишь до тех пор, пока компании не поняли, что информационные технологии могут стать источником конкурентного преимущества. Когда стало ясно, что их можно использовать для выстраивания более эффективных и производительных моделей и структур бизнеса, управление процессами, связанными с информационными технологиями на самом высшем уровне, превратилось в необходимость.[148]

В наши дни мы находимся на сходной стадии, но на дороге, ведущей к коллаборативным инновациям. Большинство фирм разрабатывают более 90% своих технологий внутри своей структуры, и лишь 3,5% инноваций поступают к ним извне, что совершенно не похоже на исключительный пример P&G. Другие же, подобно IBM и Lilly, являются лидерами своих отраслей в области экспериментов с источниками инноваций, возникающими вне их корпоративных границ.

Хорошо в этой ситуации то, что инновационным рынкам есть куда развиваться. Компании, которым удастся адаптировать имеющиеся навыки в соответствии с возможностями таких рынков, очень скоро смогут насладиться появлением у них явных конкурентных преимуществ.

Плохо же в этой ситуации то, что ликвидность на зарождающихся идеагорах обычно достаточно низка. Другими словами, на них присутствует слишком мало продавцов и покупателей, а следовательно, заключается недостаточно сделок для того, чтобы превратить рынок в гибкий источник связей и инноваций. Недостаточная развитость рынков не даёт возможности компаниям найти требуемое, а значит, негативно влияет на степень их вовлечения в процесс открытых инноваций. Это — классическая проблема курицы и яйца.

Когда рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, только возникли, на них возлагались огромные надежды. «Изначально мы верили — так же, как и многие другие рынки в сфере business-to-business, — что достаточно быстро сможем достичь успеха», — говорит руководитель Yet2.com Фил Штерн. Немногие в тот момент понимали, насколько сложным может оказаться выстраивание подобных рынков. Легко увлечься историями успешных проектов типа eBay. Но обмен технологиями — это гораздо более сложная игра.

Давайте рассмотрим проблему с точки зрения типичного сотрудника, отвечающего за вопросы лицензирования в компании, или специалиста в области исследований. «Человек, отвечающий в структуре крупной компании за покупку технологий, — говорит Штерн, — изначально должен описать, в чём состоит потребность или какое преимущество для существующего продукта должно нести решение, которое он ищет. Затем он или она должны начать поиск технологий, обеспечивающих такое преимущество, и оценивать возможных кандидатов. Только после этого он или она могут попытаться получить разрешение на покупку технологии или лицензии на её использование. И вот эта часть на практике оказалась более сложной, чем мы предполагали».

Низкая ликвидность ещё сильнее усугубляет ситуацию. «Довольно сложно прийти к начальнику и сказать: "Ну что же, я нашёл решение для нашей проблемы", — продолжает Штерн. — Начальник сразу же задаст встречные вопросы: "А почему ты считаешь, что это решение является самым лучшим? Сколько ещё решений есть на рынке? Есть ли решения, более интересные для нас с точки зрения более долгосрочной перспективы?"» На такие вопросы крайне сложно отвечать, если у нас нет ликвидного рынка с достаточным количеством конкурирующих вариантов.

В отличие от eBay, где товары обмениваются на деньги, сделки на рынке технологий носят более сложный характер. К примеру, многие сделки требуют существенного дополнительного вознаграждения для компаний, передающих технологию, что должно привести к более успешному применению этой технологии у компании-покупателя. Сделки между крупными компаниями и стартапами зачастую структурированы таким образом, что крупные компании передают технологии в обмен на долю собственности в новой компании. Другие же сделки предоставляют эксклюзивные права на действия в рамках определённого географического ареала на ограниченное время. В 99% случаев процессы, ведущие к заключению сделки, требуют достаточной доли творчества.

Короче говоря, обмен идеями и технологиями — это не просто обмен юридическими документами. Выдавая лицензии, компании рассчитывают на то, что потенциальным партнёрам потребуется техническая информация, демонстрации в действии, образцы и тесты, позволяющие убедиться в том, что технология может делать то, что от неё требуется. Возможно, что до момента предоставления лицензии им также потребуются техническая помощь и другие услуги.

Когда же компании получают идеи извне, они никогда не могут быть уверены в том, что эти идеи полностью готовы к незамедлительному применению. До тех пор пока речь не идёт об обмене научными знаниями или технологиями (кодифицированными или легко понимаемыми), возможно появление существенных расходов, связанных с приданием внешним знаниям формы, доступной для практического внедрения. В этих случаях адаптация технологий может стать столь же затратной (по деньгам и времени), что и самостоятельно проводимые научно-исследовательские работы.

Помимо предоставления общей платформы для проведения сделок, посредники типа Yet2.com и InnoCentive играют важную роль брокеров, позволяющих повысить ликвидность. К примеру, Yet2.com помогает своим клиентам определиться с выбором технологических решений. Это позволяет им чувствовать себя более уверенными в том, что весь спектр потенциальных предложений изучен полностью. Также этот ресурс помогает участникам в закрытии сделок. «Опасно просто стоять в стороне и наблюдать за тем, как две стороны сделки пытаются побороть друг друга, — говорит Штерн, — поэтому мы уделяет всё больше и больше внимания тому, чтобы содействовать реальному развитию переговоров». Посреднические и брокерские усилия компании позволили на протяжении двух лет последовательно удвоить количество заключённых сделок.

Сходную роль в повышении эффективности процессов играет и InnoCentive. Выступая в качестве посредника между ищущими и предлагающими участниками, InnoCentive гарантирует и серьёзность намерений клиента, и качество предлагаемого решения. Менеджеры InnoCentive выступают гарантами того, что предлагаемое решение является аутентичным и что в результате покупки технологии или решения клиенты не будут невольно нарушать права интеллектуальной собственности третьих лиц.

Рынок инноваций движется в сторону повышения ликвидности, однако никто не знает точно, когда он достигнет оптимального уровня. «Со временем мы получим огромную выгоду и возможности, связанные с высокой ликвидностью нашего рынка, — говорит Штерн, — однако каждый клиент должен сам осознать возможные выгоды от участия в нашем рынке».

В основном, успех с точки зрения ликвидности будет зависеть от того, насколько успешной окажется деятельность таких первопроходцев, как Proder & Gamble. Если компании, подобные P&G, начнут извлекать многомиллиардные доходы от идей, полученных извне, то экономическая выгода от участия в таких рынках станет очевидной. «P&G и другие компании станут использовать эту возможность для развития инноваций, и это оставит конкурентам мало шансов, — говорит Штерн. — У других компаний попросту не будет иного выбора, кроме как включиться в эту модель и понять, как они могут извлечь из неё выгоду для себя».

Чтобы открыться для новых инноваций, компаниям всё ещё требуется сломать глубоко укоренившиеся предубеждения, препятствующие реализа ции возможностей. Многие компании только-только начинают приходить к пониманию того, что они на самом деле могут превратить свои не полно стью использующиеся активы в новые и значительные источники дохода.

Подобно другим компаниям, General Electric привыкла рассматривать свою интеллектуальную собственность как инструмент защиты. «Мы не занимались систематической работой по извлечению дохода из имеющейся интеллектуальной собственности, — говорит Дейв Кристенсен, отвечающий в компании за вопросы лицензирования. — Мы просто держали её в резерве для защиты».[149]

Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители компании постепенно начали менять своё видение по этому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу[150] потребовалось лишь узнать, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того чтобы инициировать этот процесс в своей компании. «Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю… [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов», — говорит Кристенсен.