Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё Страница 37

Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители компании постепенно начали менять своё видение по этому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу[150] потребовалось лишь узнать, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того чтобы инициировать этот процесс в своей компании. «Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю… [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов», — говорит Кристенсен.

Впрочем, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передаётся под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проективной, а реактивной.

Однако некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причём это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. «Попросите любого учёного решить проблему, — говорит Альф Бингем, — и он вам ответит: да, я решу эту проблему и решу её самостоятельно».

Подобное высокомерие объясняет, почему многие компании столь медленно движутся в сторону приобретения инновационных решений извне. «Мы привыкли считать, что сами способны изобрести что угодно в любой сфере», — говорит Роберт Хирш[151] из DuPont, комментируя такой привычный подход исследователей к решению проблем. Однако ситуация в DuPont постепенно изменяется. Высшее руководство компании начинает понимать, что DuPont не может и не должна делать всё самостоятельно. «Это — вопрос скорости и издержек, — говорит Хирш. — Вы можете попросту купить требуемые знания на стороне, и это обойдётся вам дешевле».[152]

Тем не менее такие культурные изменения представляют собой скорее Попытки закрасить новой краской старые обои, вместо того чтобы сломать стены и перестроить по-новому весь дом. Как объясняет Альф Бингем, «Требуется немало усилий, чтобы поверить в то, что вы можете достичь cвоих целей, полагаясь при этом на сторонних учёных и их способности Решать проблемы. Большинство представителей крупных компаний пока не готовы подписаться под этой идеей». И действительно, наше исследование демонстрирует, что менеджеры чувствуют себя комфортно при смене игроков (то есть, привлекая аутсорсинг), особенно в случае явной экономической выгоды. Однако им не столь удобно менять всю модель научно-исследовательской деятельности.

Компании, желающие перейти к другим правилам игры и начать работу с открытыми инновациями, должны качественно изменить свой подход, а не заниматься постепенными преобразованиями. Роль исследовательских подразделений больших компаний должна заключаться в том, чтобы осознать, какие вопросы являются по-настоящему важными, и интегрировать отдельные части для достижения конечного результата. Основная исследовательская работа должна проводиться в научных сетях, фирмы же должны решать вопросы оперативного управления бизнесом и ресурсами.

Настоящая ценность для компаний заключается в способности организовать гибкие неструктурированные инновационные сети с тем, чтобы направить непрогнозируемые открытия и научный прогресс в нужное русло. С помощью гибких и распределённых сетей, использующих человеческий капитал, таких как InnoCentive, становится гораздо проще провести работу над проектом с привлечением гибких команд, которые лишь на время объединяют свои интеллектуальные, финансовые и физические ресурсы для выведения продуктов и услуг на рынок. В этих случаях для развития такого типа эфемерного капитализма вряд ли нужна какая-либо корпоративная форма.

В краткосрочной перспективе критически важным фактором становятся тип лидерства и степень готовности руководителей к предоставлению персонала, стимулов и организационной структуры. «Усилия по созданию открытых инноваций могут запросто умереть, — говорит Штерн, — только из-за того, что какой-нибудь руководитель компании скажет: "Я дам вам двух людей и бюджет в 10 тысяч долларов, но за это я хочу, чтобы в течение первого года было заключено десять сделок". Скорее всего, эта модель не сработает. Для того чтобы эти инициативы созрели, требуется время».

Ларри Хьюстон из P&G напоминает нам, что никакая охота за идеями вне компании не принесёт своих плодов, если в процесс не вовлечена вся компания. По его мнению, «любая внешняя идея, процесс развития которой мы начинаем, требует поддержки научно-исследовательских подразделений, производства, маркетинговых аналитиков и других специалистов по маркетингу». Более того, в идеале необходима поддержка верхов компании и её высшего руководителя.

Другим важным элементом рецепта успеха является создание достаточных стимулов. Большинство компаний вознаграждают научных и технических специалистов за создание идей, защищаемых патентами. За работу по поиску и получению новых идей с внешнего рынка необходимо вознаграждать и других сотрудников компании. Если система вознаграждения отражает способность сотрудников к быстрому выводу на рынок создаваемых продуктов, то в результате пропадает различие между тем, созданы ли идеи внутри самой компании, либо получены извне.

Когда речь заходит о получении прибыли от ранее недозагруженных активов, компаниям свойственно помещать доходы от такой деятельности в общий котёл. Однако стимулирование к участию будет более сильным, если результаты такого участия отразятся в отчётности самих групп, участвующих в работе. Увидев, что доходы от предоставления лицензий делают более привлекательным их собственный отчёт о прибылях и убытках, руководители предприятий изо всех сил постараются сломать любые преграды, препятствующие их участию в процессе.

Вы сможете развить способность пожинать плоды успешных внешних идей, если будете хорошо представлять себе, что же именно вы ищете. Интернет привёл к уменьшению расстояний и сократил время коммуникации, однако мир идей и технологий всё ещё остаётся огромным открытым пространством. Компаниям нужны чёткие цели и руководства к действию — в противном случае они рискуют сойти с верного пути и заплутать в лабиринте имеющихся возможностей.

Все путешествия в дебри технологий нужно начинать с понимания основных вопросов. Что нужно нашим клиентам сегодня? Что понадобится им в будущем? Каким образом мы можем дополнить наши существующие продукты и услуги или повысить их ценность в глазах потребителя? Какую часть работ при разработке новых идей мы можем делать сами? Что должны получить извне? Появились ли во внешнем мире инновации, которые были бы для нас интересны? Где и как нам стоит работать с партнёрами для создания ещё большей ценности? Какие приобретения на внешнем рынке способны привести к созданию более глубоких и широких альянсов?

Крупным компаниям с диверсифицированным бизнесом необходимо тщательно продумывать все эти вопросы для того, чтобы в итоге выбрать лучших кандидатов. К примеру, P&G в настоящее время тратит примерно 2 миллиарда долларов на научно-исследовательские работы по ста пятидесяти направлениям, обслуживающим триста брэндов в различных продуктовых категориях. Для того чтобы максимально точно настроить направления поиска, компания действует в трёх направлениях. Для начала она определяет список из десяти основных потребностей своих клиентов. Этот список состоит из широко очерченных целей, детализированных до уровня конкретных решаемых научных задач. На следующем этапе компания создаёт список «соседей» — новых продуктов или концепций, для развития которых может быть применён уже имеющийся у компаний капитал брэндов. И наконец, компания активно использует так называемые «технологические игровые поля»,[153] технологически сложный инструмент планирования, позволяющий планировщикам компании оценить, какие ключевые технологии могут применяться одновременно для развития пересекающихся категорий продуктов или брэндов, в результате чего становится ясно, какие направления работы нужно усиливать в первую очередь.

Ларри Хьюстон сравнивает это упражнение с «многомерной игрой в шахматы». Но даже в условиях столь тщательной работы по отбору лучших идей лишь одна из сотен внешних идей, интересных для P&G, доходит до этапа выхода на рынок. Как говорит Хьюстон, «для того чтобы вывести на рынок сотню новых продуктов, мы должны были разослать свыше двух миллионов запросов!»