Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 40

По большому счету, высшее руководство похоже на кедди[34 - Кедди (англ. caddy или caddie) – помощник игрока в гольфе, в чьи обязанности входит перенос спортивного инвентаря и помощь советами. – Прим. ред.]. Если руководители требуют железную клюшку № 9, его задача – вручить им отличную «девятку». Если лидерам понадобится новый драйвер[35 - Драйвер – один из видов клюшки для гольфа. – Прим. ред.], вам придется раздобыть эту клюшку, которая поможет забросить игроку мяч как можно дальше. Именно так происходит с 4ДИ.

Эта программа предлагает средство, позволяющее далеко забросить мяч, и благодаря «четырем дисциплинам» мы знаем, что на другой стороне его поймает ответственный за это человек. И это здорово. Руководители и команды получают возможность схватить мяч и побежать – нести ответственность за него, но одновременно удостаиваться заслуженного признания за блестящую работу. Эта программа обладает огромной силой.

Дейв Гриссен и Marriott International, INC.

Дейв Гриссен, президент Americas for Marriott International, начал с внедрения 4ДИ в восьми экспериментальных отелях. Результаты оказались настолько ошеломительными, что Дейв с командой решили провести два еще более масштабных эксперимента и за два года постепенно ввели 4ДИ более чем в 700 отелях, что является одним из наиболее крупных и значимых внедрений этой программы в мире.

Ниже представлены размышления Дейва Гриссена и описание его эксперимента.

Позвольте мне для начала пояснить, что Marriott, ведущая гостиничная сеть, владеет приблизительно 3700 объектами недвижимости по всему миру, где работают свыше 129 000 человек. Группа Marriott заложила ключевые ценности и корпоративную культуру 85 лет назад, и они до сих пор бережно хранятся нашими сотрудниками. Уиллард Марриотт верил: если вы заботитесь о своих сотрудниках, те заботятся о гостях, и они будут возвращаться. Традиция высокого качества обслуживания, нашедшая отражение в этой философии, служит краеугольным камнем сильной культуры компании, ее непрерывного развития и удовлетворенности сотрудников. Мы постоянно ищем возможности для совершенствования и обновления своей деятельности путем укрепления нашей культуры.

Следовательно, когда я услышал о «четырех дисциплинах исполнения», то сразу подумал, что они идеально подойдут нашему бизнесу. Словно кто-то подсмотрел наши методы работы и придумал процесс, в точности соответствующий нашим требованиям. Лучшее тому доказательство – тот факт, что люди охотно осваивают эти процессы, а не отмахиваются от них. По сути, стоит нам попросить один отель в чем-то поучаствовать, как они все изъявляют желание внести свою лепту.

Внедрение 4ДИ мы начали с восьми экспериментальных отелей. К концу эксперимента все они продемонстрировали превосходные результаты. Самым, вероятно, наглядным примером служит наш крупнейший отель, управляемый компанией, Marriott Marquis в Нью-Йорке. В первый год внедрения 4ДИ команда поставила рекорд по степени удовлетворенности клиентов за 30-летнюю историю этого знаменитого отеля. Помимо этого достижения, он смог похвастать самыми высокими показателями выручки и прибыли. Как известно большинству руководителей, достижение рекордных результатов в плане продаж, прибыли и удовлетворенности клиентов в одном году – серьезный подвиг.

Вдохновленные успехом, мы приняли решение внедрить 4ДИ более чем в 700 отелях Северной и Южной Америки в стремлении осуществить критически важную цель – стать самой выдающейся гостиничной компанией на обоих континентах. Для начала мы собрали команду из опытных руководителей, сформировавшую ядро нашей инфраструктуры и обеспечивающую руководство и отчетность в сотрудничестве с FranklinCovey. Формирование такой внутренней команды стало для нас важной инвестицией. Сформировав команду, мы были готовы к методичному внедрению 4ДИ в каждом из отелей на самых крупных наших рынках. Как вы можете себе представить, это был весьма масштабный проект, требующий немалой отдачи от руководителей на всех уровнях. Но во многих городах они не только принимали активное участие в процессе, но и демонстрировали страстный энтузиазм в отношении этих дисциплин и своей способности использовать их для достижения критически важных целей.

За два года мы аттестовали более 400 руководителей и завершили внедрение 4ДИ более чем в 700 отелях, а также в наших национальных командах торговых агентов и многих общекорпоративных командах, например в отделе по работе с персоналом или информационных технологий. В течение этого времени около 10 000 сотрудников начали применять этот процесс и зафиксировали 1 млн обязательств по отношению к нашим критически важным целям. Все вышесказанное иллюстрирует высокую степень вовлеченности сотрудников и их преданности процессу, а также масштаб воплощения программы.

На этом внедрение не остановилось, и теперь мы ясно видим, что 4ДИ послужили нам операционной системой, позволяющей большому числу людей концентрироваться на очень четких целях и не отвлекаться от них до момента их достижения. Эта программа реализации позволяет отелям ставить перед собой собственные цели, увязанные с четким видением компании. Руководствуясь им, сотрудники понимают, каким образом их неотложные обязанности связаны с результатами всей компании, и они чувствуют, что работают на общую цель. В результате мы можем похвастать уникальным для нашей сферы уровнем гибкости, сфокусированности на целях, вовлеченности и ответственности.

Оглядываясь назад и задумываясь о совете, который мог бы предложить руководителям, читающим эту книгу, я хотел бы поделиться несколькими важными соображениями.

Во-первых, продумайте внедрение 4ДИ таким образом, чтобы оно отвечало вашей корпоративной культуре. Хотя «четыре дисциплины исполнения» работают в любой корпоративной культуре, метод их внедрения варьируется в зависимости от уникальных характеристик вашей организации, сотрудников и того, что их по-настоящему «цепляет». В нашей культуре, если бы я просто приказал внедрить 4ДИ в каждом отеле, из моей затеи ничего бы не вышло. Может, в другом месте этот метод оказался бы наиболее эффективным, но наша культура требовала преданной заинтересованности. Для ее культивирования мы собрали руководителей из восьми экспериментальных отелей, многие из которых работают с нами десятилетиями, и руководителей из других отелей на региональное собрание. Генеральные управляющие каждого из экспериментальных отелей признали, что 4ДИ помогли им по-новому достигать результатов, и их признание оказалось бесценным. А когда они сказали: «Мы больше никогда не вернемся к прежним методам работы», то заразили своей уверенностью остальных.

Вас как руководителя всегда преследует соблазн реализовывать идеи, в которые вы верите всем сердцем. Однако вам следует уяснить: если вы подкинете 4ДИ как еще одну хорошую идею, она не обеспечит должной степени преданности, необходимой для успеха. Всем нам доводилось осуществлять замыслы, когда, казалось бы, мы заручились всеобщей поддержкой, а позднее обнаруживалось, что организация позволила им тихо сойти на нет. Такое происходит не потому, что люди выступают против идеи, а потому, что слишком заняты неотложными делами. Культивирование вовлеченности – процесс длительный, однако результаты того стоят. Вы можете в приказном порядке ускорить реализацию новой программы, но самым убедительным тестом служит готовность сотрудников в ней участвовать. Используя 4ДИ, вы благодаря дополнительному времени на их внедрение получаете успешное начало и блестящие результаты.

Во-вторых, примите к сведению: внедрять 4ДИ труднее в организациях, уже добившихся успеха. Если вы испытываете трудности, легко помочь команде осознать свое бедственное положение и, как следствие, необходимость перемен. Но сотрудникам по-настоящему успешной организации труднее понять, зачем им вообще пробовать что-то новое. Они с большей вероятностью ставят под сомнение обоснованность новых идей. Столкнувшиеся со сложностями руководители согласны на что угодно, что может им помочь. Успешным лидерам нужны время и возможности, чтобы самостоятельно оценить идею и проверить ее значимость. Результаты первых экспериментов, подкрепленные нашей культурой обслуживания и верой в то, что успех никогда не бывает окончательным, помогли нам воспитать преданность в руководителях. Понимание культуры, лидеров организаций и порядка внедрения новых идей – другой аспект, объясняющий важность осмотрительного начала их внедрения.

В-третьих, руководитель высшего звена обязан сосредоточить внимание на отчетности всех остальных руководителей. Другими словами, если они в игре, то должны быть в ней до конца. Чтобы хорошо справиться с этой задачей, вы нуждаетесь в таких инструментах, как системы организации отчетности и постоянной индивидуальной ответственности, которыми вас снабдят 4ДИ и программное обеспечение (https://www.my4dx.com). Когда отчитывающиеся перед вами руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят их необходимость. Все данные из системы поступают ко мне, и каждую неделю я анализирую результаты работы. Самый убедительный способ доказать серьезность ваших намерений – требовать от руководителей нести ответственность за результаты. Стоит вам сделать поблажку хотя бы для одного из них, как остальные расслабляются, и фокус размывается. Прозрачность системы устраняет этот недостаток, поскольку весь топ-менеджмент, включая меня, в курсе всех деталей работы на уровне каждого отеля. Даже преданным руководителям-энтузиастам необходимо помогать, чтобы те не отвлекались от КВЦ в эпицентре вихря неотложных дел.