Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 39

Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая, что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном случае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры. 4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздниками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в случае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.

Когда я посещаю другие объекты и не вижу плакатов, отмечающих достижения, то всегда задаюсь вопросом: «Почему?» Ответ всегда один и тот же: «Мы слишком заняты “торнадо”». Но теперь у нас новая программа – 4ДИ, подкрепленные нашими КВЦ и собраниями по КВЦ. В неотложной суете и попытках все успеть мы все-таки стараемся не забывать о праздниках и развлечениях. И это видно на плакатах.

Хотелось бы добавить вот еще что: я из тех руководителей, кто знает, что не в состоянии справиться со всем самостоятельно, поэтому я выбрал пару ключевых индикаторов, которые подсказывают мне, что происходит в моем бизнесе. Мой главный индикатор, касающийся 4ДИ, – посещаемость и регулярность собраний по КВЦ. Это единственный задаваемый мною вопрос, потому что я глубоко убежден: если сотрудники принимают активное участие в процессе и регулярно организуют собрания с отчетами, начинается давление со стороны коллег, и дальше процесс развивается сам собой. Все завязано на участии и вовлеченности.

Второй фактор, на который я обращаю внимание, – подготовленность сотрудников на собраниях по КВЦ. Знаете, как я его вычислил? По тому, сколь долго они длятся. Собрания по КВЦ должны быть краткими и сжатыми встречами, которые помогают команде продвигаться вперед. Если они растягиваются надолго, значит, что-то идет не так.

Видите ли, в большинстве компаний проводят собрания, чтобы руководители могли отчитаться о том, как достигаются цели или выполняются задачи, поставленные вышестоящим руководством. Создается впечатление, будто влиятельные начальники записывают ценные указания на скрижалях, вручают их всей компании, а затем требуют от вас раз или два в год отчитываться о своих успехах. Очень вдохновляет, правда?

Нам нужно задать себе другой вопрос: каковы последствия подобного стиля управления? Не самые благоприятные. 4ДИ дают возможность произвести масштабный сдвиг парадигмы, при которой высшее руководство лишь озвучивает необходимость продвижения вперед и роста посредством КВЦ «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». После чего руководители и команды, составляющие компанию, решают, какие командные КВЦ и опережающие показатели позволяют достичь желаемого. Они определяют ключевые элементы отслеживания прогресса. Главное отличие такого подхода в том, что руководители отчитываются о собственных целях, а не о целях, спущенных им сверху.

Сегодня благодаря 4ДИ наши люди говорят о том, что хотят сделать, о сроках, в рамках которых они планируют это сделать, и о своих успехах в достижении поставленных целей. Вся корпоративная Америка построена на принуждении к выполнению чужих целей; но по-настоящему творческими идеями люди начинают фонтанировать лишь тогда, когда речь идет о реализации их собственных целей. Соблюдение корпоративного бюджета никогда не будет равняться по важности с достижением целей, которые вы ставите перед собой, и выполнением данных себе обещаний. Удивительно, как меняется при этом поведение. Это мощная сила.

Не считаю, что в нашей компании есть плохие сотрудники, все они прекрасные работники. Но иногда эти чудесные люди, которые работают в компании 20, 30 и более лет, никак не могут свыкнуться с необходимостью перемен. Прежние методы работы остались в прошлом, а им на смену пришли новый подход и новые процессы. В некоторых случаях мы просто не в состоянии убедить людей или заставить их понять, что жизнь не стоит на месте. Благодаря 4ДИ вы получаете процесс, показывающий, что именно следует менять, и помогающий всем нести ответственность за адаптацию к этим переменам. Более того, он позволяет применять знания, полученные в одной сфере бизнеса, в совершенно других областях.

Помню, когда мне было лет 20 или чуть больше, я управлял своим первым складом. Я слабо представлял себе, как он вообще функционирует, потому что до этого заведовал магазином и не сталкивался со складским делом, пока не занялся дистрибуцией. Помню, как однажды проходил по складу и обратил кое на что внимание. Два сотрудника в обеденный перерыв играли в шашки, и это меня обеспокоило. Я присел возле них и сказал: «Очень мило, что вы играете в шашки, но почему вы делаете это именно сейчас?» Они ответили: «У нас обеденный перерыв, и мы ждали его целый день». И знаете, что меня встревожило? Получалось, работа была такая скучная, что эти ребята не могли дождаться перерыва, чтобы поиграть в шашки.

Много лет спустя, проходя по другому объекту, я увидел большое пианино. Когда я полюбопытствовал, что инструмент делает в центре производственного предприятия, мне предложили подождать пару минут, и тогда я все увижу сам. Вскоре прозвенел звонок, все сотрудники собрались вокруг пианино и принялись петь песни со своей родины, России. Тогда я подумал: «А не было бы больше пользы, если бы эту энергию направить в более полезное для бизнеса русло? Вместо того чтобы в течение 15 минут вкладывать столько энтузиазма в песни, его можно было бы вложить в работу».

Сегодня, посещая некоторые из наших объектов после внедрения 4ДИ, я вижу эквивалент шашек и пианино для наших сотрудников. Они получают удовольствие от работы. Они активно вовлечены в процесс. Это их шашки; вместо того чтобы приходить на работу и отбывать повинность, люди приходят работать и приносить пользу. Что более важно, они понимают то, с чем работают. Это не EBITDA[33 - EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. – Прим. ред.], и не объемы продаж, и не чистая прибыль в расчете на акцию. Это возможность сосредоточиться на вещах, имеющих непосредственную связь с их миром, которая, помимо выполнения работы, дарит удовольствие и чувство реализованности. Именно в этом и кроется сила 4ДИ. Если мы можем их применить, они становятся очень эффективными.

Вот еще к чему я хотел бы привлечь ваше внимание: при посещении собраний по КВЦ ищите будущих руководителей. Вы увидите людей, которые растут в вашей организации и становятся лидерами. Может, сейчас они управляют погрузчиком, работают водителем или ведут учет товарных запасов, но благодаря этому процессу вы сможете разглядеть их истинную сущность.

Я бы не стал этого утверждать, не беря в расчет другой конец спектра, потому что собрания по КВЦ позволяют не только выделить сотрудников с отличными показателями, но и тех людей, которые не посещают собрания и не держат данное обещание. Такие работники тянут вас назад и мешают достижению поставленных целей.

Наконец, 4ДИ помогают вам определять, продвигать, защищать и удерживать людей, добивающихся целей, а также тех, кому это не удается.

Наилучшие результаты демонстрировали команды, использующие наиболее яркие и узнаваемые табло, которые легко читаются большинством людей. Когда мы посещали некоторые склады, то не переставали удивляться креативности сотрудников. Из сотни человек кто-то обязательно оказывался художником. Подтверждения находились не единожды. Если у вас возникла проблема, взгляните на табло и задайте себе следующие вопросы: «Его хорошо видно? Подходит ли оно людям, которым нужно следить за счетом? Табло простое и удобное для восприятия? Люди, которые им пользуются, участвовали в его создании или получили готовое?»

Табло обладают очень мощной силой. Некоторые из них могут показаться вам совершенно бестолковыми, но при этом они чрезвычайно эффективны, поскольку имеют большое значение для людей, которые пользуются ими каждый день. И неважно, что вам они не нравятся. Это не играет никакой роли.

Последний совет, который я дам: при праздновании достижений не благодарите представителей высшего руководства. Пожалуйста. Они не сделали ничего особенного. Мне еще не доводилось видеть критически важную цель, осуществленную кем-то из топ-менеджеров. Позвольте мне объяснить, как все устроено на самом деле. Руководители высшего звена нашли инструмент. Они обнаружили, что где-то что-то не ладится, и установили процесс, который мог бы изменить ситуацию. Но именно руководители и команды, стоящие ступенью ниже на корпоративной лестнице, осваивают, изучают, используют его и обеспечивают выдающиеся результаты. Руководителей высшего звена не стоит благодарить. Это они должны поблагодарить руководителей и команды, непосредственно работающие с клиентами.

По большому счету, высшее руководство похоже на кедди[34 - Кедди (англ. caddy или caddie) – помощник игрока в гольфе, в чьи обязанности входит перенос спортивного инвентаря и помощь советами. – Прим. ред.]. Если руководители требуют железную клюшку № 9, его задача – вручить им отличную «девятку». Если лидерам понадобится новый драйвер[35 - Драйвер – один из видов клюшки для гольфа. – Прим. ред.], вам придется раздобыть эту клюшку, которая поможет забросить игроку мяч как можно дальше. Именно так происходит с 4ДИ.