Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 38

Автоматизация 4ДИ в рамках организации

Мы намеренно ограничили обсуждение технологии, поддерживающей 4ДИ, теми возможностями, которые имеют наибольшее значение для вас и вашей команды. Более подробную информацию вы найдете на сайте https://www.team.my4dx.com.

Позвольте, однако, подчеркнуть: более острая потребность в автоматизации возникает, когда 4ДИ внедряют несколько команд в рамках одной организации. Не имея возможности быстро оценить внедрение процесса и результаты, будет непросто, если вообще возможно, эффективно их стимулировать.

Чтобы соответствовать этому требованию, вам понадобится сводный отчет с графиками, который моментально показывает инструментальную панель реализации для всей компании. Примером отчета подобного типа служит отчет о статусе команды с сайта https://www.my4dx.com:

Этот отчет, отражающий инструментальную панель в виде одной строки на команду, содержит следующую информацию:

Проведенные собрания: сколько членов команды посещают собрания по КВЦ в процентном выражении?

Взятые обязательства: сколько членов команды берут на себя еженедельные обязательства?

Выполненные обязательства: сколько обязательств выполняется?

Опережающие показатели: как выглядят опережающие показатели по сравнению с тем, как они должны выглядеть?

КВЦ: как выглядят запаздывающие показатели по сравнению с тем, как они должны выглядеть?

Красный, зеленый и желтый сигналы статуса позволяют всего за пару секунд определить, выигрывает или проигрывает ваша организация в целом.

С ее точки зрения задача руководителя – в «устранении красного», начиная с правой стороны с ее собраниями по КВЦ и перемещаясь влево к достижению непосредственно самих КВЦ. Если табло полностью зеленое, значит, все команды в организации в точности следуют процессу 4ДИ и получают запланированные результаты. Если в процент участников высок, а процент реализованных задач низок, значит, сотрудники прикладывают немалые усилия по определению видов деятельности, меняющих табло, но не доводят их до конца. Руководители могут сосредоточиться на проблемных аспектах реализации и оказать помощь своим подчиненным.

По нашему мнению, самыми мощными факторами успеха в 4ДИ служат простота и прозрачность, а при верно выбранной технологии вы получите и то и другое. Это означает ясное понимание того, что происходит в пределах всей организации, и отражение результатов каждой команды в режиме реального времени. Это также означает знание степени осуществления КВЦ на всех уровнях: от высшего руководства до основных команд, включая все опережающие и запаздывающие показатели. И, что гораздо важнее, вы моментально видите, в чем преуспеваете, а в чем отстаете.

Часть третья

Внедрение 4ДИ в вашей организации

В первой части этой книги вы узнали о «четырех дисциплинах исполнения» – операционной системе для достижения тех целей, к которым вы стремитесь. Вторая часть была посвящена внедрению 4ДИ в отдельно взятой команде.

Теперь мы хотели бы расширить масштаб их применения до организаций, состоящих более чем из одной команды, будь то мелкий бизнес, международная компания или нечто среднее.

Из третьей части вы узнаете, чего добились с помощью 4ДИ некоторые выдающиеся руководители. Они поведают, как эти дисциплины изменили не только отдельные команды, но и превратили целые компании и крупные правительственные агентства в высокоэффективные структуры. Опыт этих руководителей доказывает, что 4ДИ – не обычная программа, а операционная система, позволяющая преобразовать любую организацию.

В этой части вы прочтете о конкретных шагах, позволяющих нацеливать людей на критически важные цели и разворачивать 4ДИ по всей организации. Глава с часто задаваемыми вопросами содержит ответы на самые популярные из них.

Как и вторая часть, эта задумывалась как практическое руководство для руководителей. Обращайтесь к третьей части всякий раз, когда хотите почерпнуть подсказки и идеи или когда вы стоите перед грандиозной задачей – поднять работу всей организации на высочайший уровень.

Лучшие методы для самых лучших

На страницах этой книги мы предлагали вашему вниманию понятия и методы, касающиеся внедрения 4ДИ и вобравшие в себя то лучшее, что мы накопили за время работы с тысячами руководителей. Тем не менее без возможности прочесть истории этих лидеров, написанные от их имени, наша книга была бы неполной.

В этой главе представлены истории четырех руководителей, отобранных не только благодаря их выдающимся талантам и опыту, но и тому, что они использовали 4ДИ, добиваясь высочайших результатов, зачастую в больших масштабах. В рассказанных историях отражен реальный и практический взгляд на трудности и награду, которая приходит, когда команда применяет эти эффективные принципы. Столь глубокое их понимание свойственно лишь тому, кто сам с ними работал.

Алек Ковингтон и Nash Finch

Алек Ковингтон – президент и исполнительный директор компании Nash Finch, занимающей по уровню прибыли второе место в США среди оптовых торговцев продуктами питания. Nash Finch работает на розничном рынке продовольственных товаров и военных продовольственных магазинов. Годовой объем ее продаж составляет приблизительно $5 млрд.

Всего через полгода после внедрения 4ДИ команда Nash Finch могла похвастать поразительными результатами. Ниже представлены размышления Алека Ковингтона и описание проведенного в компании эксперимента.

За плечами у нас больше шести месяцев внедрения 4ДИ, и когда я смотрю на результаты, могу только сказать, что они поражают всякое воображение. По сути, сложно даже поверить, как здорово наша команда справляется с осуществлением КВЦ; мы следовали процессу, проводили собрания в точности по правилам, регулярно фиксировали обновления и, наконец, создавали увлекательные, удобные для пользования и понимания табло. Сегодня мы расскажем вам удивительную историю о том, как наши руководители применяют 4ДИ, привнося кардинальные изменения в компанию и оставляя в ней заметный след.

За многие годы работы в этом бизнесе я неоднократно повторял, что в отсутствие кризиса преобразовательные перемены практически невозможны. Когда ты приходишь в компанию, которую от банкротства отделяет всего пара дней, то непроизвольно привлекаешь всеобщее внимание. Клиенты волнуются, сотрудники озабочены сохранением рабочих мест, поставщики тревожатся о методах оплаты и перспективе получения денег. В условиях такой неопределенности клиенты готовы меняться, а сотрудники охотно осваивают новые методы работы. И они согласны делать это сегодня, а не завтра. Получается, кризис полностью корректирует ваше представление о срочности, и вы без промедления сужаете фокус. Даже если на вас обрушилась сотня проблем, вы понимаете, что не успеете разрешить их за время, отведенное на выход из кризиса. Вот почему он служит катализатором перемен.

Но как только кризис закончится, вам предстоит побороться еще с одной напастью – прокладыванием долгосрочного пути. Меня всегда страшил этот период, поскольку он – источник непрерывного стресса, расстройства и разочарования. На данном этапе неотложные дела всегда оказываются важнее, чем стратегический план. Подобный феномен не уникален только для Nash Finch; такое встречалось во всех компаниях, где я работал.

Несмотря на трудности, нам удалось продвинуть стратегический план, правда, в отсутствие кризиса для этого потребовался иной подход. И мы принялись внедрять «четыре дисциплины», благодаря которым у нас сформировался организационный подход, пришедший на смену постоянной срочности, вызываемой кризисом. Благодаря 4ДИ мы делали то же, что и во время кризиса: сосредоточились только на осуществлении наиболее важных задач. И все получилось прекрасно.

Сегодня мы продолжаем осуществлять этот процесс и больше узнавать про него, в итоге он превратился в элемент нашей ДНК, стал частью нашей культуры. Сегодня я могу посетить любое собрание, не связанное с «четырьмя дисциплинами», и услышать там: «Каков наш показатель “продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку”?» Это чудесная программа, удачно реализуемая Nash Finch, – программа, прокладывающая путь переменам в нашей компании на многие годы вперед.

Сегодня мы осознаем ее прогресс и знаем, что нас ждет впереди. Мы понимаем, что нам следует делать, чтобы достичь поставленных КВЦ и благополучно «посадить самолет». Мы также спрашиваем: «Какую новую КВЦ мы планируем на следующий год?» 4ДИ в буквальном смысле стали частью управления компанией.

Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая, что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном случае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры. 4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздниками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в случае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.