Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 48

Формирование элемента 3: саморегуляция и настройка

Netflix, еще одна компания, придающая большое значение культуре управления, выступает против «контролирующих» видов управления в качестве основного принципа: «Процесс представляет заманчиво сильные результаты в краткосрочной перспективе»[81]. В качестве альтернативы Netflix ценит ответственных сотрудников, которым предоставлена свобода работать в рамках оговоренных ограничений с разрешением на провал, что создает возможность и для специалистов, и для организации расти и развиваться.

Разницу в подходах управления описывает знаменитая теория «X и Y в менеджменте»[82] профессора теории управления Дугласа МакГрегора, автора книги «The Human Side of Enterprise The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия», на русском языке не издавалась – ред.), вышедшей в середине ХХ века. Он указал, что существуют по крайней мере два вида отношения менеджеров к своим сотрудникам, которые преобразуются в два типа подходов к управлению. Теория X предполагает, что сотрудникам не нравится работа и единственный способ заставить их ее выполнять – это жесткий контроль, указания и угрозы. Никаких чувств. Никакого отклика. Никакого обучения. Эта теория гласит, что сотрудники избегают ответственности и инициатив и чувствуют себя комфортно, только когда руководство дает четкие указания и жестко контролирует.

Теория X описывает мировоззрение, присущее многим менеджерам промышленных предприятий. В прогнозируемом мире, где производство, затраты и рынок сбыта вашего продукта известны, управление согласно теории X воспринималось как правильное. В этой теории является аксиомой, что сотрудникам нельзя доверять принятие решений. Эта теория совместима с типом управления «сверху-вниз», где менеджеры принимают решения, а работники трудятся. На самом деле могут существовать такие организации, в которых такой метод управления оправдан, хотя успех производственной системы Toyota, поощряющей вдумчивость и принятие решений относительно производственной линии, ставит его под сомнение.

Тем не менее для работников интеллектуальной сферы осмысление и принятие решений являются работой. А в рамках культуры обучения мы все становимся работниками интеллектуальной сферы. В этой новой мировой теории управления элементы концепции X, скорее всего, приведут к дисбалансу организации.

В отличие от теории X, теория Y, по МакГрегору, – это мировоззрение, основанное на иерархии потребностей, описанной А. Маслоу. Теория Y предполагает, что безопасность и страх не являются единственной мотивацией сотрудников. Напротив, теория Y утверждает, что саморегуляция, ориентированность на большие задачи и желание усовершенствовать среду – вот истинные драйверы улучшения производительности, результативности и инноваций. Именно в ситуациях, когда организация объединяется вокруг ясной цели, саморегуляция способна обеспечить превосходную реализацию задачи. Самостоятельные работники захотят взять на себя личную ответственность за качество, сотрудничество, креативность и обучение.

Эта согласованность с задачей очень важна в мире подхода «почувствовать и отреагировать». Работники должны понимать задачу, осознавать, что она для них значит, и видеть, как их работа способствует ее достижению.

Предпочтение подходов в стиле теории Y широко распространено в мире программного обеспечения и отражено в Манифесте гибкой разработки ПО. Один из принципов Манифеста гласит: «Создавайте проекты в среде мотивированных людей. Дайте им пространство и поддержку, которые им нужны, и доверьтесь тому, как они выполнят свою работу»[83].

Формирование элемента 4: прозрачность

В начале 2000-х годов Nokia стояла на вершине мира мобильных телефонов. До появления смартфонов (первый iPhone был представлен в 2007 году) Nokia была бесспорным лидером. И все же компания потеряла свое могущество. Она не смогла эффективно среагировать на изменения на рынке, и всего через семь лет после выхода iPhone, в 2014 году, Nokia продала свой бизнес мобильных телефонов корпорации Microsoft. Однако этот бизнес продолжает испытывать трудности. К концу 2015 года на его долю приходился лишь 1 % мировых продаж смартфонов[84]. Что случилось?

В недавнем исследовании, проведенном Куи Хюи и Тимо Вуори, профессорами кафедры стратегии европейской бизнес-школы INSEAD, утверждается, что неудача коренится в «общих опасениях среднего и высшего звена менеджеров, [что] приводит к инертности всей компании и делает ее бессильной, неспособной реагировать на игру смены устройств компании Apple»[85]. Авторы исследования выявили модель, в которой «темпераментные лидеры и напуганные менеджеры среднего звена [боялись] говорить правду». В результате руководители организации не смогли составить точную картину реальности на рабочих местах. Менеджеры среднего звена либо молчали о плохих новостях, либо откровенно лгали руководству о состоянии работы.

В результате, слыша только хорошие новости, топ-менеджеры становились еще более требовательными с точки зрения технических амбиций и сроков представления продукта. Но эти требования были нереалистичными, поскольку команды были уже далеко позади рынка. В итоге качество продукции настолько упало, что Nokia, некогда техническому лидеру, пришлось прибегнуть к аутсорсингу для построения операционной системы смартфонов.

Древнегреческий драматург Софокл писал: «Не мил гонец с известием плохим». Мы знаем, что всегда можно обвинить «гонца». Правда, это годится только для того, чтобы «накормить» босса той информацией, которую он хочет слышать. Иногда так происходит с информационными потоками в наших организациях. Так, в Nokia это привело к тому, что Хюи называет «плюралистическим молчанием», когда никто не хочет говорить правду. Но если бы ее приняли, это могло бы спасти бизнес смартфонов компании Nokia. Чтобы процветать в эпоху информации, нам необходима сама информация. Таким образом, организации, которые придерживаются принципа прозрачности (честного обмена информацией), в итоге буду процветать.

Майк Блэнд, бывший сотрудник Google, а сейчас руководитель 18F, новой организации цифровых услуг при правительстве США, недавно высказался о важности прозрачности, основываясь на своем опыте сначала в Google, затем в правительстве. Блэнд описывает свои мотивы к созданию веб-информационного центра, который помогает сотрудникам 18F находить друг друга, узнавать, над чем работают коллеги, и делиться знаниями. Он пишет: «Мы считаем, что то, как мы работаем, так же важно, как и то, что мы производим для наших партнеров. Продукт является отражением процесса. 18F представляет собой пример открытой, процветающей, обучающейся организации, который члены других федеральных учреждений могут перенять для своих команд»[86].

Формирование элемента 5: акцент на действие

Если вы долгое время работали в какой-нибудь организации, вы знаете, что существуют определенные темы, которые обсуждаются снова и снова. Иногда такие темы называют «религиозными войнами», потому что они обладают свойством постоянной борьбы, в которой каждая из сторон уверена в своей позиции. Когда в очередной раз поднимаются такие темы, менее фанатичные сотрудники возмущаются: «Ну вот, снова началось».

Такого рода обсуждения, как правило, парализуют работу, поэтому важно избегать их. Один из ключевых принципов команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать», состоит в том, чтобы принимать множество маленьких решений, искать обратную связь, оценивать доказательства, а затем решать, как двигаться дальше. Вы не сможете продвигаться вперед быстро, если постоянно будете участвовать в обсуждениях и анализировать большие пласты информации. Длительные, повторяющиеся обсуждения зачастую являются признаком того,