Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 49

Неопределенность – наш враг и препятствие. Как мы уже выяснили, в эпоху информации мы не всегда можем точно предсказать, что повлекут за собой наши действия. Мы не можем применять методы ньютоновской математики, чтобы предугадать поведение наших программных продуктов. Вместо этого мы должны пробовать, тестировать идеи, исследовать. Короче говоря, чтобы двигаться вперед и добиться ясности, мы должны действовать. Один из принципов, который мы изложили в нашей книге Lean UX, состоит в том, что командам необходимо уделять пристальное внимание анализу. Мы призывали группы разработчиков что-нибудь делать (прототип, эксперимент, опросы клиентов), чтобы получить информацию, которую они упустили, а не для того, чтобы засесть в конференц-зале и обсуждать обоснованность идеи.

Такой же подход пригоден и на уровне управления. Поскольку ваша компания работает с изменениями в ответ на неопределенность, которую создают технологии, руководство должно сделать акцент на действие и эксперименты, которые генерируют информацию, необходимую для принятия решений.

Формирование элемента 6: эмпатия и потребительская ценность

Несколько лет назад исследователь дизайна Джаред Спул провел исследование команд, чтобы выяснить, как на успех продукта повлияло взаимодействие с клиентами. Согласно его исследованию, опубликованному в 2011 году, команды, которые общались с клиентами как минимум по два часа в течение шести недель из расчета на каждого члена команды, производили успешные продукты[87].

Спул называет это метрическими часами воздействия, или количеством часов, которые каждый член команды уделяет покупателям. Этот момент очень важен. Команды, которые проводят много исследований, но только с участием специалистов, не могут оценить улучшения качества продукта. Второй ключевой момент состоит в том, что исследование не может быть проведено только один раз. Оно должно проводиться непрерывно. Исследование Спула выявило, что интервал в шесть недель является магическим значением. Иными словами, многократный контакт с клиентами, знающими реальные проблемы в отрасли, помогал командам сконцентрироваться на решениях, которые наращивают потребительскую ценность.

Подходы «почувствовать и отреагировать» рассматривают ценность клиента как необходимый элемент достижения ценности бизнеса, и поэтому оценивают потребительскую ценность как основу всего, чем занимается организация. Это означает, что организация должна создать и поддерживать высокий уровень эмпатии для клиентов, которых она обслуживает. Каждый, от генерального директора до работников колл-центра, должен иметь представление о том, чего покупатель пытается достичь, что ему мешает и как ваши решения могут помочь ему преодолеть эти трудности. Эмпатия помогает нам проложить путь через неопределенность. Она пробивает бреши в наших предположениях о наших клиентах и их потребностях. Она укореняет нас в их реальности.

Иногда сопереживание к клиентам – это единственный шанс вашей компании сохранить сильные позиции на рынке перед лицом глобальной конкуренции. Вот с какой ситуацией Maxdome, немецкий сервис потоковой передачи видео, столкнулся в 2015 году. Перед Maxdome стояли две главные проблемы.

Первая заключалась в том, что немецкий рынок вообще скептически относится к сервису подписок. Вторая в том, что такие признанные лидеры, как Netflix и Amazon Prime, усиливали давление и стояли на пороге локальных запусков. Дочерняя компания немецкой медиакорпорации ProsiebenSat.1. Maxdome решила создать свой собственный сервис (а также культуру компании) с нуля.

Генеральный директор Maxdome Марвин Лэнг понимал, что он не сможет выиграть гонку против хорошо финансируемых соперников, Netflix и Amazon Prime[88], за счет функций. Итак, вместо того, чтобы дать своим командам список функций для разработки, Лэнг поставил перед ними стратегическую проблему – задачу: победить, став лучшими в категориях «находка видеоконтента» и «вдохновляющий контент». В этом состояла цель сервиса. Компания не станет измерять прогресс с точки зрения созданных функций. Контрольными показателями будут являться привлечение клиентов, использование ими сервиса и их удержание.

Чтобы понять, как выявить данные факторы, Лэнг поставил своим командам еще одну задачу: узнать своих клиентов. Он был уверен в том, что организация, которая понимает потребности, проблемные моменты и культурные причуды своих клиентов, непременно создаст превосходный сервис. «Мы, как команда управления, теперь всегда всех призываем проводить реальное клиентское тестирование по любым вопросам и ставить клиента на первое место, – сказал он нам. – Звучит очень просто, но на самом деле это не так». Лэнг использовал пять тактик, направленных на достижение этой цели.

Во-первых, он настоял, чтобы каждый менеджер раз в месяц принимал звонки службы поддержки. Работа руководителей состоит в том, чтобы уловить первые признаки беспокойства клиента. Какова цель телефонного звонка? Чем не удовлетворяет продукт? Каковы возможности для улучшения? Менеджеры Maxdome могли бы с легкостью получить эту информацию из ежемесячного отчета, однако дискомфорт от выслушивания претензий от клиента являлся гарантией того, что эти проблемы не пропустят при обсуждении приоритетов функций.

Во-вторых, ежегодно во время праздничного сезона менеджеры Maxdome отправлялись продавать услуги компании на оживленных торговых улицах по всей Германии. Этот опыт является более передовым, чем ответы на телефонные звонки. Менеджеры не просто разбираются с жалобами клиентов; они активно пытаются убедить случайных прохожих приобрести услугу на месте. (На протяжении всей книги мы обсуждали важность двустороннего разговора с рынком. Иногда мы имели это в виду в метафорическом смысле, но в данном случае менеджеры должны были в буквальном смысле общаться со своими клиентами). Они пробуют на улице разные тактики продаж, чтобы понять, что работает, а что нет. Приемы и концепции, которые превращают незнакомцев на улице в клиентов, – это то, что менеджеры будут интегрировать в маркетинг и рекламу, а также в разработку продуктов в предстоящем году.

Третья инициатива Maxdome состояла в том, чтобы предоставить неограниченный бюджет для контакта с клиентом. Любой сотрудник организации может провести исследования пользовательского опыта клиентов, чтобы определить, как (или следует ли) дальше продвигать инициативу. Единственное требование заключается в том, чтобы информация, полученная в ходе этих исследований, была широко доступной и чтобы их результаты использовались при принятии решений. С тех пор, как Лэнг в 2015 году запустил данную программу, Maxdome проводит от 40 до 50 исследований в год.

В-четвертых, Maxdome запустил процесс, который называется «догфудинг», производное от фразы «не отведал сам кашу – не давай собаке нашей» (англ. «eating your own dogfood»). Эта практика обязывает сотрудников компании регулярно использовать сервис, который они создают, как базовый для своих нужд и развлечений в нерабочее время. Ничто и никто так не будет мотивировать менеджера команды на создание интуитивно понятной и удобной функции потоковой передачи видео, как его трехлетняя дочь, которая просит, чтобы папа скорее включил ее любимый мультфильм: ее не