Владимир Токарев - Стратегия краудфандинга книги – вып. 2. Серия «Как стать профи» Страница 3

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в аннотации к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в беседах любознательного генерального директора и автора (в практикумах используется такая форма представления нового и важного).

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется просто, – тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры – лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры, а если стоит задача – разработать стратегию своего стартапа – лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов и т. п.

Как разработать полноценную стратегию для стартапа

Мы продолжаем разговор о том, как повысить вероятность удачного стартапа, опираясь на уже существующие инструменты менеджмента и маркетинга. В первой части статьи4 я высказал идею, что успех стартапа можно значительно повысить, если разработать полноценную стратегию.

Но прежде чем попытаться привести пример разработки такой стратегии, нужно разобраться – что такое стратегия, чем стратегический план отличается от долгосрочного плана? Прежде чем выполнить разработку стратегии применительно к стартапу, полезно разобраться в сущности современного стратегического менеджмента, поскольку вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Для этой цели обратимся к эволюции стратегического управления.

Долгосрочное планирование vs стратегии

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии нового продукта, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.

История вопроса

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике.

Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна – тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой – помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание – он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования.

Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика – организатора тендера – очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным).

А недавно мне пришлось анализировать стратегию одного региона, где разработчиками использовался сценарный подход. Из трех предложенных стратегий для региона ни один не был хотя бы немного похож на то, что произошло в реальности на рынке страны. И, соответственно, не были достигнуты цели ни одного из возможных сценариев, которые планировалось использовать.

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать.

Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.

Пример использования слабых сигналов для проведения изменений

Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений – финансам, менеджменту, маркетингу.

А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA – Sustainable Competitive Advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.