Сборник статей - Теоретическая и специальная социология. Материалы российской межвузовской конференции Страница 6

Власюк Г. В.

«Стратегическая архитектура» как инструмент формирования конкурентоспособности социальной организации

В современных условиях остро встает вопрос об умении социальной организации правильно и оперативно реагировать на изменения во внешней среде. В связи с этим актуальным становится умение аккумулировать компетенции, позволяющие сохранить конкурентоспособность в любой ситуации в каждый момент времени.

Согласно Хамелу и Прахаладу социальная организация, «заботящаяся о будущем, должна сделать больше, чем удовлетворить партнеров, она требуется постоянно удивлять их, давать им что-то, что еще не существует, а если оно существует, и партнеру стало известно об это, то подсказать использование продукта неординарным способом» (4).

Инструментом, призванным помочь социальной организации не только успешно функционировать «сегодня», но и оставаться конкурентоспособной «завтра» является стратегическая архитектура – «основание для внутреннего развития новых компетенций, а также построения внутренних структур, совместимых с архитектурой и, следовательно, с компетентностями» (5). В ее основе идея стратегии промежуточных мостков (stepping stones) или временных стратегических плацдармов для анализа конкретных ситуаций сформулирована Вернерфельдом в 1984 году (1).

Согласно Хамелу и Прахаладу «стратегическая архитектура идентифицирует то, что требуется сделать прямо сейчас, чтобы построить мост в будущее, это связь между краткосрочными и долгосрочными задачами, призванная показать, какие компетенции нужно начать строить в настоящем, на какие группы должно быть ориентировано предложение, какие приоритеты развития следует поставить перед собой… Это– широкоплановый подход к возможностям, ставящий вопрос не о том, как максимизировать доходы сегодня, на существующем рынке, а о том, что следует делать сегодня с точки зрения приобретения компетенций, которые помогут подготовить почву для реализации возможностей на открывающихся в будущем рынках» (4).

Если ресурсы – это средства, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат, то компетенции – это «все то, что организация делает лучше других: уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное» (3). То, чем обладает организация и что позволяет ей делать продукты, отличные от других, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Компетенции – сложные образования, трудные в идентификации. Они невидимы, часто являются производными от совокупности ресурсов и способностей социальной организации, поэтому трудноподражаемы, не подлежат непосредственному копированию и вследствие этого не могут быть использованы конкурентами.

По мнению Каталевского ресурсы свободно приобретаются на рынке, а компетенции вырабатываются только посредством развития социальной организации в ее повседневном функционировании с учетом установки на особые способы применения имеющихся знаний. «Будучи однажды разработанными, компетенции влияют на те ресурсы, из которых они получили свое развитие, трансформируют эти ресурсы во что-то новое, по сравнению с тем, в каком состоянии они находились в момент начала развития» (2).

Следовательно, источником конкурентоспособности социальной организации является не столько накопление разрозненных ресурсов, сколько умение консолидировать рассредоточенные технологии и навыки в компетенции, наделяющие отдельные деятельности потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Успешность социальной организации определяется при этом не обладанием лучшими ресурсами, а наличием способностей, позволяющих грамотно использовать эти ресурсы.

«Компетенция не стирается, не теряет свою ценность в течение долгого времени, а по мере использования становится более усовершенствованной и более ценной» (4). При этом отдача от компетенций, как и от денежной массы, зависит от скорости обращения, что делает выгодным их «эксплуатацию» как можно в больших объемах. Исходя из этого, широко практикуемое приобретение навыков «в прок», может оказаться нецелесообразным, если они не являются актуальными в настоящее время или не станут таковыми в будущем. Именно поэтому для социальной организации важно развитие тех компетенций, которые окажутся востребованными с точки зрения рынка. Помочь в определении таких компетенций призвана стратегическая архитектура.

При проектировании следует учитывать, что создание компетенций не одномоментный, а долговременный процесс, следовательно любая стратегическая архитектура должна быть оценена с позиций имеющихся ресурсов и возможностей социальной организации приобретения или выработки новых. Именно исходя из такого анализа действительности проектируется будущее. При этом важнейшей составляющей является идентификация отличительных компетенций социальной организации.

В тоже время требуется определение стратегического намерения, представляющего собой сформулированную просто и доступно, «цель, к которой стоит идти», внушающая уважение и преданность всей социальной организации, единую и ведущую… Это – опорный камень архитектуры, карниз, на который нанизаны идеи… Стратегическая архитектура может указать путь к будущему, но только честолюбивое и неотразимое стратегическое намерение обеспечивает эмоциональную и интеллектуальную энергию для движения. Архитектура – это мозг, намерение – сердце. Соединив их вместе можно получить и умение ориентироваться и смысл жизни. К сожалению не многие обладают даром такого объединения. При этом никто никогда не отправится в путь, не сделает лишний шаг, не зная куда и зачем он идет, не понимая, кто поводырь… Задача стратегического намерения состоит в том, чтобы гарантировать, что существующая совокупность ресурсов организации устроена таким образом, что двигаясь из дня в день выбранным путем, возможно достижение поставленной цели…» (4).

Воплощение стратегического намерения в конкретной стратегической архитектуре – обеспечение требуемой совокупности ресурсов. При этом при разработке стратегической архитектуры требуется:

– Сосредоточить внимание на получаемых преимуществах или способностях, которые будут созданы в результате достижения цели.

– Определить существующие проблемы на пути достижения цели.

– Сконцентрировать внимание на решении проблем и последствий, которые могут появиться.

Особое внимание при проектировании должно быть уделено выявлению конкретных задач, объемов работ, стоящих перед социальной организацией, а также определению ответственности за невыполнение, возможностей, связанных с перевыполнением объема работы. Именно такая конкретика особенно в отношении узких мест, проблем, стоящих перед организацией, помогает в изыскании правильных путей повышения конкурентоспособности.

Отсутствие точных, направленных на решение конкретных проблем целей, является причиной неправильного построения стратегических архитектур, распыления ресурсов социальной организации. Пренебрежение к построению стратегической архитектуры, непродуманность в накоплении ресурсов и компетенций, ведет зачастую к тому, что стратегическое намерение теряет свою функцию «сердечной мышцы» социальной организации.

Большое значение при разработке стратегической архитектуры приобретает стратегическое выравнивание, представляющее собой «нахождение эмоционально значимой цели, которая заставляет каждую клеточку организации понять природу взаимозависимости между выполняемой работой и достижением поставленной задачи. Это своего рода персонифицированное обращение ко всем и каждому,… превращение стратегического намерения в действительность, которая требует, чтобы все в организации осознало свой конкретный путь к цели, точный вклад в общее дело и его важность для достижения стратегического намерения» (4).

Перспективность организации определяется Санчесом как сочетание знаний и стратегических компетенций, представляющих собой потенциал «в поддержании механизма координации размещения активов таким образом, который позволяют достигать поставленных целей» (6).

Согласно Хамелу и Прахаладу социальная организация, «не побеспокоившаяся о стратегической архитектуре своих компетенций, в будущем будет иметь трудности на развивающихся рынках… Такая политика может повлечь за собой убытки, размеры которых только отчасти могут быть рассчитаны заранее» (5). Во многом это связано с долгосрочностью формирования компетенций. В тоже время стратегический подход к построению архитектуры внутренних и внешних компетенций позволяет обеспечить конкурентоспособность в будущем.