Брайан Трейси - Полная вовлеченность Страница 18

Воодушевляйте сотрудников

Кажется, Уинстон Черчилль однажды сказал: «Я понял, что лучший способ воспитать в человеке добродетель — приписать ему ее». Заранее одобряя возможные действия или поступки человека, вы создаете силовое поле позитивной энергии, которая мотивирует его выполнять свою работу еще лучше, чтобы не разочаровать вас.

Когда мой сын Дэвид был юношей, он был немного робким и боялся пробовать что-то новое из-за страха потерпеть неудачу. В то время я постоянно твердил ему: «Я знаю, Дэвид, что ты никогда не сдаешься». Я повторял это неоднократно. «Дэвид, ты никогда не сдаешься!» И мой метод сработал. Спустя недолгое время после того, как я начал его применять, Дэвид стал более решительным и целеустремленным. Мысль о том, чтобы бросить начатое, больше не приходила ему в голову. Сейчас, будучи взрослым человеком, он практически ничего не боится и никогда ничего не бросает на полпути. Он говорит мне: «Я знаю кое-что о себе: я никогда не сдаюсь».

Хвалите сотрудников во всеуслышание

Как еще эффективно использовать силу одобрения? Хвалите сотрудников в присутствии других людей. Если подчиненные хорошо выполняют свою работу, устройте встречу со своим руководителем или менеджером, занимающим более высокую должность в компании, и в его присутствии выразите одобрение действиям своего персонала. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники услышали, как вы рассказываете вышестоящему руководителю, как хорошо они работают. Расскажите о трудностях их рабочих заданий и о том, как подчиненные справились с их выполнением. Превознесите их заслуги. Расхваливайте их на все лады. Пусть люди наслаждаются вашим одобрением — они надолго запомнят это событие.

Помимо этого можно хвалить людей на собраниях персонала. Прежде чем приступить к оглашению повестки дня, назовите одного или нескольких сотрудников, сделавших нечто важное за период, прошедший с прошлого собрания. Как можно подробнее расскажите об их достижениях, о том, как они это сделали и насколько важна их работа. Объясните, какие результаты они получили. А затем предложите присутствующим поаплодировать этим людям.

Публичная похвала запоминается надолго, иногда на долгие годы. Это приятное воспоминание будет стимулировать людей эффективно выполнять свою работу, чтобы и впредь заслуживать ваше одобрение. Повышая таким образом самооценку сотрудников, вы позволяете им гордиться собой и мотивируете работать еще лучше.

Относитесь к людям с вниманием

Пожалуй, сильнее всего люди чувствуют свою ценность и значительность, когда их внимательно слушают. Освоение этого навыка, превращение его в привычку может принести больше пользы для улучшения отношений, чем все остальное. Внимательность к людям — шестая, последняя составляющая повышения самооценки.

Умение слушать — важный управленческий навык. Мы всегда слушаем тех, кого ценим и считаем важным человеком. Мы слушаем своего начальника, когда он обращается к нам. Слушаем людей, мнение которых уважаем. Чем более важен для нас собеседник, тем внимательнее мы слушаем каждую его фразу и тем большее влияние оказывают на нас его слова. При этом мы всегда игнорируем то, что не представляет для нас ценности. Иначе говоря, оставляя без внимания мнение людей, вы тем самым снижаете их собственную ценность в их глазах и глазах окружающих.

Дайте людям возможность высказаться

Очень часто руководители пытаются доминировать в разговоре, и это большая ошибка. Они говорят слишком много. Прерывают собеседника и заканчивают за него предложения. Игнорируют то, что им говорят, и спешат высказать свои соображения. Они не принимают во внимание и даже отметают аргументы собеседника, потому что должность дает им на это право. Однако подобное поведение заставляет людей чувствоваться себя менее значительными. Если вы ведете себя таким образом в присутствии нескольких человек, то вы даете всем понять, что мнение собеседника не имеет для вас значения. И люди могут подумать, что они сами тоже не так уж важны для вас. Так создается порочный круг, который может привести к формированию атмосферы неудовлетворенности на рабочем месте.

При проведении собраний персонала в моей компании в повестке дня запланировано выступление всех участников. Каждый сотрудник, включенный в список, рассказывает остальным о том, чем он сейчас занимается, с какими проблемами сталкивается и над чем планирует работать в будущем.

Великое пробуждение

Будучи молодым руководителем, на собраниях персонала я всегда старался высказать собственные идеи, мнения, мысли и дать советы. Другие участники редко получали слово. В итоге люди просто присутствовали на собраниях, иногда давали краткие ответы на заданные вопросы, а по окончании тихо расходились по рабочим местам. Со временем я понял, что не только злоупотребляю своим положением, но и напрасно трачу время своих подчиненных, чем снижаю эффективность их работы. И тогда я решил кардинально изменить ситуацию. Поэтому я стал меньше говорить и больше слушать присутствующих на собрании и больше не перебивал их.

Сейчас, когда кто-то из сотрудников начинает говорить, я откладываю все в сторону и внимательно слушаю. Я киваю головой и улыбаюсь, призывая человека продолжать выражать свои мысли. Кроме того, я часто делаю заметки, затем задаю вопросы, чтобы сотрудник глубже раскрыл поднятую тему. Когда мои подчиненные рассказывают о выполненной работе, я всегда делают им комплименты и хвалю в присутствии всего собрания. Благодаря тому, что я уделяю достаточно внимания всем сотрудникам, каждый ждет возможности поделиться своими впечатлениями и идеями с остальными. Они с нетерпением ждут очередных собраний персонала. Обычно в конце таких встреч все сотрудники довольны и полны энергии. Они улыбаются, смеются и разговаривают друг с другом. Они готовы действовать и стремятся поскорее вернуться к работе.

Руководители, взявшие на вооружение этот метод, часто бывают поражены повышением мотивации, морального духа и энергии членов своих команд. А ведь для этого нужно всего лишь взять за правило воздерживаться от высказывания собственных замечательных комментариев и сосредоточиться на внимательном слушании того, что говорят подчиненные.

Четыре ключевых условия активного слушания

Сколько бы книг и статей об активном слушании вы ни прочитали, все их идеи и положения сводятся к выполнению четырех условий.

Слушайте внимательно. Не перебивайте. Подайтесь вперед и смотрите на выступающего. Кивайте, улыбайтесь и выражайте согласие. Кивая в знак согласия и улыбаясь, вы поощряете человека к продолжению выступления и позволяете ему глубже раскрыть тему разговора.

Внимательное слушание — очень эффективный инструмент формирования высокой самооценки. Когда кто-нибудь находится в центре чьего-либо доброжелательного внимания, особенно важного для него человека, его мозг вырабатывает эндорфины, усиливается кожно-гальваническая реакция (например, он краснеет или потеет). Повышается самооценка, появляется чувство гордости собой, улучшается образ «я». Человек становится счастливее.

Поначалу от вас потребуется строгая дисциплина, чтобы приучиться внимательно, не перебивая, слушать другого человека. Но со временем, когда появится положительный эффект активного слушания, вы начнете применять этот подход все чаще.

Делайте паузу, прежде чем ответить. Не зря говорится, что большая часть разговора проходит в ожидании слова. Чаще всего собеседники, которые, по-вашему, внимательно слушают, на самом деле не слушают вовсе. Когда вы говорите, они обдумывают свои замечания и готовятся высказать их во время паузы. Они прерывают ваши слова своими комментариям, в большинстве случаев игнорируя то, что вы сказали. Вам следует избавиться от этой привычки и взамен прежней приобрести новую — прежде чем ответить, делать паузу по три-пять секунд. Это даст вам три преимущества:

А.-Вы избежите риска прервать собеседника, если он просто сделал паузу, чтобы собраться с мыслями, прежде чем продолжить.

Б.-Вы покажете собеседнику, что тщательно обдумываете его слова и цените его мысли и идеи.

В.-Сделав паузу, вы действительно лучше усвоите то, что услышали. Вы лучше поймете смысл сказанного, если потратите несколько секунд на то, чтобы все осознать. По мнению выдающегося специалиста в области управления Питера Друкера, «в разговоре важно не то, что говорится, а то, что остается невысказанным».

Задавайте вопросы для внесения ясности. Вместо того чтобы спешить высказывать собственные идеи и мнение, сделайте паузу и глубоко вдохните, а затем задайте вопрос: «Что вы хотите этим сказать?» или «Что именно вы имеете в виду?»