Сергей Потапов - Как управлять проектами Страница 11

Распределение ресурсов и обязанностей

Данная группа функций включает В себя распределение ресурсов, которыми располагает фирма для реализации проекта, и распределение обязанностей между участниками и исполнителями этого проекта. Кроме того, к этой группе следует отнести повышение духа сотрудничества и развитие инфраструктуры организации, а также развитие умения согласовывать действия отдельных участников проекта.

Двумерный анализ совещаний

Здесь речь пойдет о стилях совещаний. Стиль совещания определяет характер и объем работы, с которым может справиться совещание, характер принимаемых решений и доступных участникам способов влиять на ход и результаты совещания, равно как и степень эффективности совещания и удовлетворенности его участников.

Стили совещаний

Всего можно выделить два стиля совещаний, отражающих не только организационный принцип их проведения, но также и культуру организации:

• стиль противопоставления;

• стиль взаимоприемлемое;

Эти стили выделяются на основе общности или разности интересов, подхода к обсуждению разногласий и решению проблем.

Стиль противопоставления

Этот стиль характеризует совещания, интересы и мнения участников которых принципиально различны. Проведение таких совещаний, как правило, характеризуется частыми дискуссиями и обсуждением всех возникающих проблем и разногласий, при этом каждый участник может высказать свое мнение и отстаивать его, но прийти к единому мнению удается очень редко.

Стиль взаимоприемлемости

Совещания, участники которых имеют схожие мнения и интересы, можно отнести именно к этому стилю. Такие совещания сопровождаются обменом мнениями в атмосфере доверия и взаимопонимания. Интересы группы превыше интересов отдельного участника совещания, при этом участники могут быть уверены в том, что их мнение не останется без внимания.

Модель анализа

Для классификации существующих стилей совещаний обычно используется так называемый двумерный анализ. Для проведения этого анализа необходимо построить координатную сетку, оси которой будут представлять собой обобщенно сформулированные стили, которые нечасто бывают представлены в чистом виде, а, как правило, в комбинации друг с другом. При этом вертикальная ось будет изображать степень формальности или неформальности проводимого совещания, а на горизонтальной оси будет показан стиль совещания по признаку противопоставления или взаимоприемлемости.

Причины неэффективности совещаний

Совещания зачастую оказываются неэффективными и бесполезными, отнимающими много времени и вносящими хаос и сумятицу в процесс деятельности организации. Тому может быть несколько причин.

Большинство причин неэффективности совещаний можно устранить, если и руководители, И подчиненные будут серьезно И ответственно относиться к своим обязанностям, сознавать важность совещаний И стремиться повысить их эффективность.

Причины эти можно объединить в три основные группы:

• неясность целей;

• плохая организация;

• непродуктивность общения.

Неясность целей

Результаты совещания должны быть известны заранее, еще до начала самого совещания.

Если у участника совещания складывается неверное представление о том, зачем оно проводится, какие цели оно преследует, какие вопросы будут обсуждаться и зачем он сам присутствует на нем, он будет чувствовать растерянность и непонимание своей роли в проводимом мероприятии и сомнение в целесообразности самого мероприятия.

Плохая организация

Можно выделить много причин, относящихся к сфере плохой организации, но основными будут являться отсутствие регламента, повестки дня или протокола, что может привести к затягиванию совещания, неподготовленности участников и нечеткой структуре мероприятия. Кроме того, к этой группе причин можно отнести избыточность участников, что не позволит многим высказаться по существу или вообще получить возможность высказать мнение.

Непродуктивность совещания

Непродуктивность общения может проявляться в затянутости и неинформативности выступлений, повторах.

Помимо этого, некоторые сотрудники чувствуют страх перед публичным выступлением и предпочтут промолчать, даже если могли бы сделать очень ценное замечание. Такая неуверенность в своих силах также может лишить проведение совещания всякого смысла.

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ

Неумение управлять конфликтами, отсутствие мотивации, неграмотное распределение ролей в команде приводят к анархии и низкой производительности.

...

В умении направлять взаимоотношения в команде в нужное русло, грамотно мотивировать персонал, находить источники конфликтов и вырабатывать стратегии выхода из них заключается профессионализм руководителя.

...

Преодоление конфликтов – непременное условие командной работы.

Источники конфликтов в организации (по Маллинсу)

Маллинс зафиксировал 8 источников возникновения конфликтов, дал им характеристику, предложил пути их профилактики и преодоления.

Индивидуальные различия в восприятии

Часто источниками конфликтов в организации становятся различия в убеждениях, мировосприятии, воспитании. Не всегда члены коллектива воспринимают окружающих объективно, часто они смотрят на коллег через призму собственных ценностей и делают неверные выводы. На негативное восприятие сотрудников могут повлиять национальность, образование, происхождение, наличие или отсутствие опыта, вероисповедание и пр.

К возникновению конфликта может привести групповое мышление, когда с агрессией воспринимается любая точка зрения, отличная от точки зрения коллектива.

...

Помните

Чем больше в группе людей с разными взглядами, убеждениями, ценностями, тем выше вероятность возникновения конфликта.

Скудные или ограниченные ресурсы

Естественно, результат работы отдельного сотрудника или группы зависит от объема и своевременности снабжения его материальными, человеческими и техническими ресурсами. В связи с этим в организации со скудными средствами их распределение может идти по принципу «кто успел…». В результате более предприимчивые сотрудники или команды имеют большое преимущество, что, естественно, не устраивает отделы, не справившиеся с рабочим заданием из-за своей нерасторопности в «выбивании» средств производства.

...

Если организация имеет ограничение в ресурсах, то, кроме несомненного вреда делу, это становится источником межличностных конфликтов.

...

Сотрудники с заниженной самооценкой и пессимистичным отношением к действительности могут имитировать жертву пристрастного отношения и этим отравить атмосферу в команде.

Пристрастные отношения

Проблема пристрастных отношений к одному или более сотрудникам существует, наверное, в любом коллективе. Пристрастное отношение может выражаться в несправедливом распределении поощрений и применении порицаний, в разном уровне приема выполненных заданий, в повышении по службе одних и занижении заслуг других, в нарушении прав сотрудников. В этом случае конфликт идет не только по линии «руководитель – подчиненный», но и по линии «подчиненный – подчиненный». Кроме явно пристрастных отношений, к конфликту приводят и воображаемо-пристрастные отношения.

Изменения окружающей обстановки

Мало кто с искренним восторгом относится к переменам. Часто отсутствие динамики в жизни и работе является признаком стабильности и безопасности, поэтому изменение окружающей обстановки может вызвать стресс и привести к конфликтам. К таким изменениям относятся смена руководства, введение новых технологий, применение новых методов производства, введение более прогрессивных систем управления, оплаты и контроля труда, поощрения и порицания. В этом случае конфликт больше напоминает сопротивление и может быть как явным, так и скрытым. Обе формы могут привести к бойкотированию нововведений, прямому и замаскированному саботажу.

Взаимозависимая природа видов деятельности

В организациях, где деятельность отделов не связана между собой, конфликтов возникает меньше. Если же деятельность команд фирмы идет по цепочке, то срыв задания одним отделом обязательно приводит к срыву работы другого и деятельности всей организации в целом. Естественно, при возникновении подобной ситуации возникает конфронтация по отношению к команде, первой нарушившей движение производственного конвейера.