Александра Пожарская - Эту речь невозможно забыть. Секреты ораторского мастерства Страница 21

♦ Эмоции – эмоционально гибким.

Делать:

♦ Формирование картины мира – использовать аргументы.

♦ Конкретика. Точность – формулировать и задавать уточняющие вопросы.

♦ Роли – распределять роли.

♦ Сохранение отношений – добавлять фразы, направленные на созранение отношений.

♦ Союзы. Системные связи – привлекать системные связи.

♦ Конструктив – предлагать конструктивные решения.

♦ Приемы и фиксация – использовать приемы, фиксировать.

Иметь:

♦ Цель – достичь цели.

♦ Максимум результата при минимуме затрат – достичь цели максимально выгодно для себя.

Полагаю, разногласий в системах не будет на верхнем уровне: ибо всегда надо быть сильным, эмоционально гибким и быстрым. На втором уровне «делать», скорее всего, возникнет иерархия критериев по их значимости. А вот третий уровень будет совершенно разным: ведь цели подходов «выиграть-выиграть» и системы Кэмпа абсолютно разные.

В следующем разделе мы представим сопоставительную таблицу двух систем и разберем различные приемы ведения переговоров, которые предпочтительны в той или иной системе.

Глубинные разговоры. Приемы переговоров в рамках двух систем

Создадим сопоставительную таблицу двух систем:

Как видно из таблицы, миссия переговоров обоих типов одинакова. То есть состояние БЫТЬ одинаково, однако действия и результаты будут, скорее всего, абсолютно разными, поскольку цели, которые мы ставим, идя на переговоры, тоже разные.

Ведь система «выиграть-выиграть» предполагает взаимовыгодное завершение переговоров. По системе «НЕТ» следует отпустить леску, использовать несколько другие приемы, психологическое давление с целью закрыть сделку либо не пройдет, либо не будет оправданно в дальнейшем. О каком долгосрочном сотрудничестве может идти речь, когда один в итоге все равно выигрывает чуть больше?

Стивен Кови спорит с этим утверждением, спрашивая, кто заставлял вас использовать подход «проиграть-выиграть» или «выиграть-проиграть» вместо синергетической силы подхода «выиграть-выиграть»?

И он прав. Другой вопрос в том, как их разграничить?

Прежде чем мы рассмотрим приемы, используемые в каждой из систем, и их отличия, предлагаю вернуться именно к психологическому аспекту, к тем глубинным процессам, которые происходят внутри каждого из нас, к тем программам поведения, которые запускаются с помощью любого рода триггеров.

Итак, самое главное, на чем я хочу сконцентрироваться в данном разделе, – это глубинные принципы или механизмы, которые задействуются в переговорах.

Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» рассказывает о принципе быстрорастворимой жизни и 7 принципах или глубинных механизмах, с помощью которых профессионалы уступчивости (они же, если использовать «страшное» слово, манипуляторы) воздействуют на слабые места людей, в результате чего последние покупают, приобретают, уступают и т. д.

Безусловно, это может стать очень стильной игрой, если вы задействуете:

♦ принцип контраста;

♦ принцип взаимного обмена;

♦ принцип обязательства и последовательности;

♦ принцип благорасположения;

♦ принцип социального доказательства;

♦ принцип авторитета;

♦ принцип дефицита.

Но! Помните основное правило: эти «фишки» не работают без нравственной основы. Без доверия к тому, кто сидит с вами за переговорным столом.

Как завоевать доверие? Быть честным и не стараться на переговорах быть хорошим для всех или всем нравиться. Отмечу также два глубоких противоречия, существующих практически внутри каждого из нас.

1. Быть хорошим и нравиться, чтобы таким образом заслужить любовь. Это в нас закладывается еще с детства, когда мы осознаем, что родители или близкие люди любят нас, когда мы слушаемся их, когда беспрекословно выполняем их требования, когда снимаем с себя ответственность за принятие решений, – что в итоге прорастает корнями в нашу взрослую жизнь и делает нас малоэффективными.

2. Быть всегда правым и отстаивать свою точку зрения. Этот фактор чрезвычайно важно учитывать в переговорах и следить, как они отражаются в той или иной системе.

Переговорам посвящено немало книг и систем. Вот лишь несколько тем, регулярно освещаемых в книгах и тренингах.

1. Критерии оценки эффективности переговоров.

2. Процесс подготовки и составление матриц.

3. Обратная связь в переговорах.

4. Стили ведения переговоров.

5. Приемы атаки и защиты.

6. Техники манипуляции и контрманипуляции.

Здесь в рамках краткого обзора мы рассмотрим один пункт, который поможет вам, дорогие читатели, проводить успешные переговоры. Это «Критерии оценки эффективности». Итак, параметры, по которым можно оценить эффективность переговоров (матрица составлена С. Шипуновым, автором тренинга по переговорам), следующие.

1. Формирование картины мира. А именно те аргументы, которые вы приготовили, насколько они работают на вас. Существует принцип: готовьтесь заранее ко всем жанрам. Готовясь к переговорам, нужно искать полезные факты, которые разобьют слабые аргументы вашего противника, и затем использовать их в качестве контрпримеров.

2. Конкретика/точность. Задавайте нужные вопросы, ведущие вас к цели, уточняйте детали (если просят скидку – полезно уточнить ее размер; если обещают гарантии – уточняем, на какой срок, какие случаи являются гарантийными и т. п.).

3. Опережающее лидерство. Порой важно быть на шаг впереди собеседника. Важна быстрота реакции, умение корректировать картину мира оппонента с помощью новых аргументов и гибкость при ответе на его словесные выпады.

4. Психологическая сила. Существуют люди, которые подходят скорее для жестких или скорее для мягких переговоров.

5. Роли. Ролевое распределение в переговорах происходит буквально в первые 20–30 секунд, и затем поменять его под силу только маститому переговорщику. Роли могут быть разными: «я прав-он виноват», «я спрашиваю-он отвечает», «друг-друг», «начальник-подчиненный».

6. Сохранение отношений. Любопытно, как этот параметр по-разному понимается в двух различных системах. При подходе «выиграть-выиграть» часто происходит перекос в сторону «отдам все, лишь бы сохранить отношения и понравиться». Таким образом, нередко неопытный переговорщик отдает больше, чем мог бы. При подходе «скажи нет» оппоненты стараются прийти к согласию через отказ, его аргументацию – и лишь затем через уступки, если таковые вообще возможны. Однако в любом случае полезно использовать следующие фразы: мы уже давно с вами сотрудничаем, и вы нам так важны… мы как давние партнеры… вы наш любимый клиент и т. д.

7. Эмоции. Владение эмоциями – ключевой параметр в переговорах, ведь от этого зависит, кто управляет процессом. Кто наблюдательнее, внимательнее и сильнее. Если переговорщик вышел из себя – управляет ли он процессом? Нет. Если переговорщик сначала «вышел из себя», применив актерское мастерство, затем сразу успокоился, переключившись, – он управляет переговорами. Наблюдайте за оппонентом, игнорируйте попытки вывести вас в неподконтрольную зону, ведь, как мы помним из предыдущего раздела, при переключении на эмоциональный центр рациональный отключается.

8. Союзы, системные связи. Очень выгодно также подключать аргументы, привязанные к тем или иным системным связям (другим клиентам, организациям, сотрудникам и т. п.), и видеть решение вне пределов конкретных переговоров, в общей системе.

9. Цель и приверженность ей. Точно так же, как и в жанре презентации, важно поставить четкую цель в коммуникации. То есть ответить на вопрос: «Зачем я туда иду?» И затем не поддаваться на провокации, на попытки отвлечь вас, увести в сторону и постоянно повторять свой тезис, встраивая его в канву переговоров.

10. Конструктив: предложение конструктивных решений ведет к тому, что даже при самых конфликтных переговорах находится совместное общее синергетическое решение, устраивающее обе стороны.

11. Максимальный результат при минимуме затрат. При этом важно понимать, что не стоит отдавать больше, если оппонент был готов взять меньше, и наоборот: не стоит мало брать, если вторая сторона была готова предложить вам большее.

12. Приемы и фиксация. И наконец, мы подошли к тому, что переговоры невозможны без знания хотя бы элементарных приемов их ведения, которые, в свою очередь, работают при наличии фиксации, т. е. закрепления, достигнутого результата: «Правильно ли я понимаю, что, если мы предоставляем вам скидку в размере 10 %, вы продвигаете нашу организацию по своим каналам, а именно… По рукам? По рукам!»