Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести Страница 18

Один мой друг рос на юге Калифорнии вместе с Тайгером. Они были одного возраста и играли в гольф на одних и тех же полях. Друг рассказывал, что все терпеть не могли играть против Тайгера, потому что тот чрезвычайно медленно передвигался по полю! Ему нужно было все проанализировать, проверить, измерить и обдумать до последних деталей. Это приводило его соперников и болельщиков в бешенство. И что же в результате? Сегодня мой друг платит за то, чтобы поиграть в гольф, а Тайгер за игру получает деньги. Это кое-что да значит.

Лидерское качество № 2: умение учить

Один из самых больших секретов в бизнесе, которым владеют лишь немногие, – это вовсе не искусство продавать, а умение учить других.

В конечном счете лидерство заключается в том, чтобы научить свою команду добиваться успеха. Для этого мало рассказывать им о том, как и что надо делать, или вспоминать истории из своей жизни. Их надо включать в практическую работу, натаскивать, учить на своем примере, ставить перед ними сложные задачи, не боясь, что они набьют шишки.

Нельзя научиться играть в футбол, наблюдая за игрой только по телевизору. Невозможно вырастить детей, повторяя лишь то, что делали ваши родители. Нельзя создать бизнес по учебнику или воспитать хорошего члена команды на одних только рассказах. Всему этому надо учить.

Неудивительно, что мы уделяем этому так мало внимания. Все наши представления о процессе обучения берут начало в школьных временах. Но то, что происходило в школе, не всегда можно назвать обучением. Много ли вы помните из того, чему вас там учили, и как часто вы пользуетесь этими знаниями в жизни? У меня было несколько прекрасных учителей, которые действительно научили меня чему-то, а все остальные были лишь профессиональными рассказчиками.

Обучение включает в себя элементы лидерства, продажи, мотивации и вовлечения в практическую работу. Оно является частью процесса образования, которое, как видно из самого этого слова, заключается в придании мыслям «образа», то есть в формировании мышления учеников. Это не просто набор сведений, который необходимо запихать им в голову! Учитель – это прежде всего лидер, а не проповедник.

Обучение заключается в практическом повторении неких действий, на основе которого человек приходит к «открытиям». Так, например, постоянно продавая что-то и приобретая опыт в этой сфере деятельности, вы начинаете понимать суть процесса продажи, познаете ее принципы и учитесь применять их, чтобы разбогатеть.

В Университете штата Огайо ассистентами главного тренера футбольной команды работали многие бывшие игроки высокого уровня, но лишь некоторые из них впоследствии смогли самостоятельно заняться тренерской деятельностью. Все дело в том, что они умели играть и даже показывать какие-то приемы, но не были учителями и лидерами. В этом вся разница.

У нас в команде про таких говорили: «Артист бродячего цирка». Сам по себе этот человек мог быть звездой (и в этом нет ничего плохого), но ему не дано было стать хорошим учителем. Учитель – это не тот, кто блистает своими знаниями и умениями, а тот, кто учит каждого члена команды добиваться успеха. Поэтому лишь в редких случаях можно встретить профессионального тренера, который до этого был суператлетом. Это разные профессии и разный склад мышления.

Секрет обучения кроется не в том, чтобы дать людям знания, а в том, чтобы научить их учиться.

И это подводит нас к следующему элементу лидерства…

Лидерское качество № 3: умение использовать ошибки как инструмент укрепления команды

Настоящий лидер знает, каким образом на примере ошибок можно вдохновить команду, а не убить в людях желание работать. В школе нас учили, что ошибки – это плохо. Нам привили страх перед ними. Нас наказывали за ошибки и выставляли в глупом свете перед одноклассниками.

Хейз умел разглядеть в игроке сильные стороны, но вместе с тем подмечал и его слабости. Правда, на поздних этапах своей карьеры он слишком много времени посвящал попыткам исправить слабые стороны спортсменов, что и привело его к падению. Я помню, как в последний год моей работы в этой команде мы поехали в третий раз подряд сражаться с Университетом Южной Калифорнии за кубок. Перед игрой Хейз сказал команде, что проиграть мы можем лишь в том случае, если будем допускать ошибки.

В то время он был настолько одержим идеей искоренения ошибок, что внушил игрокам страх перед ними. Порой он впадал по этому поводу в истерики, кричал и ругался, топтал свои очки, рвал на себе шляпы и рубахи, толкал и даже бил игроков на тренировке, когда те совершали ошибки.

Иногда страх может быть отличным мотиватором, но в бизнесе и спорте при неправильном подходе он является деструктивной силой. Представим себе, что человек постоянно думает: «А вдруг я потерплю фиаско?» или «Я не уверен, что справлюсь с этим». Каждый раз, допуская какую-то ошибку (а это неизбежно), он автоматически думает: «Ну вот, я же говорил».

С этого момента начинается падение вниз по спирали, доходящее до паники. Страх становится все сильнее, а разум – все слабее.

Настоящий лидер хорошо понимает суть подобного процесса и учит свою команду справляться с эмоциями, на практике демонстрируя ей, как следует реагировать на ошибки. Команда учится превращать страх в фактор силы.

В том матче, о котором я начал говорить, мы вышли на поле явными фаворитами, но пали жертвой страхов, которые внушил игрокам тренер. Страх ошибиться висел над ними как дамоклов меч и заставлял совершать еще больше ошибок.

Мы проиграли со счетом 17:18. Для команды это было сильным ударом. Ведь мы потерпели поражение не потому, что у нас не было талантливых игроков, плана игры и умения претворить его в жизнь, а потому, что команда боялась ошибок до такой степени, что неизбежно должна была проиграть именно по этой причине.

Внимательно присмотритесь к своей команде, организации или семье. Возможно, в них есть люди, испытывающие страх перед неудачами. Если страх достаточно силен, он имеет обыкновение воплощаться в реальность. Существует громадная разница между людьми, нацеленными на победу и боящимися поражения.

Будучи лидером, вы должны подмечать подобные настроения и уметь устранять их, если хотите создать команду-победительницу. Какие мысли вы должны донести до участников своими словами и делами? Что вы делаете, когда ваш ребенок приносит из школы плохую оценку?

В бизнесе обязательно совершаются ошибки. Научив свою команду быть готовой к ним и извлекать из них уроки, вы предоставите ей мощное оружие, которое позволит побеждать в любом виде деятельности. Если вы научите этому же своих детей, они вырастут людьми, готовыми пойти на оправданный риск для решения проблем.

Существует три основных способа использования ошибок для усиления команды: анализ; празднование побед; умение вовремя взять тайм-аут.

Чтобы извлекать уроки из ошибок, надо уметь задавать вопросы. Анализ ситуации позволяет увидеть в ней не трагедию, а учебный материал. Лидер должен не столько корректировать, советовать, читать нотации или утешать, сколько задавать нужные вопросы. Он должен объяснить людям, что произошло, и помочь им извлечь из этого уроки. Для анализа любой ситуации используйте следующие пять вопросов:

1. Что произошло? Здесь нам потребуются только факты, а не мнения.

2. Что получилось? Ответ на этот вопрос должен быть по возможности кратким и непредвзятым.

3. Что не получилось? При ответе на этот вопрос старайтесь не пользоваться категориями «правильно» или «неправильно». Просто у вас что-то либо получилось, либо нет. Желательно найти ответы на оба вопроса, потому что они всегда идут рука об руку.

4. Чему вы научились? (Самый важный вопрос!) Старайтесь рассматривать не отдельный эпизод, а все поведение и результаты в комплексе.

5. Что можно сделать, чтобы исправить положение (в случае ошибки) или извлечь максимум из успеха (в случае победы)? На этот вопрос следует отвечать в последнюю очередь, в противном случае можно нажить себе еще больше проблем.

Принятие мер по каждому конкретному случаю вряд ли можно назвать продуктивным. К примеру, раздраженный постоялец отеля жалуется на кого-то из обслуживающего персонала и крайне отрицательно высказывается об отеле в целом. Вам известно, что раньше к этому служащему никогда не было претензий и проблема, скорее всего, исчезнет сама по себе вместе с отъездом клиента. Это не та ситуация, в которой необходимо вносить какие-то изменения в политику отеля.

Однако если жалобы на какого-то сотрудника поступают через день, то налицо явная проблема, требующая обращения к пятому пункту.