Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Шульте Бриджид Страница 25

Корпоративная культура не была официальной политикой. Она присутствовала в офисной болтовне, ироничном выражении лиц, шутках за обедом и даже в привычке заказывать еду в офис, чтобы съесть ее за рабочим столом, не отрываясь от дел. Двое сотрудников – Айянна называет их «золотыми мальчиками» – считались образцами для подражания и постоянно соревновались между собой, кто из них работает больше и дольше. Один из них рассказывал, что он работал со своего смартфона в течение всего времени, пока его жена лежала в больнице. Он выиграл! На это второй сообщил, что компания оплатила полет его жены к родственникам на другой конец страны только для того, чтобы она перестала ему звонить и говорить, что пора домой. Нет, это он выиграл!

Адвокат Айянны, Ребекка Понтикес, рассказывает, что проблемы начались тогда, когда он «стал вести себя, как девчонка». Ариэль попросил перевести его на работу в Мюнхен, когда его жена получила престижный грант на учебу в Германии. В мире идеальных работников такие подкаблучники, которые готовы пожертвовать собственной карьерой ради супруги, не поощряются. Их не считают в полной мере мужчинами{157}.

Уже в Германии жена Айянны забеременела во второй раз. Перед родами у нее обострилась хроническая психическая болезнь, женщина была экстренно госпитализирована. Айянне никто не мог помочь в чужой стране, и он попросил дать ему отпуск по уходу за женой и сыном, тем более что через несколько недель у них должен был родиться еще один ребенок. Но в его компании мужчины редко брали подобный отпуск, об этом Айянна написал в исковом заявлении.

Он рассказывает, что после возвращения в бостонский офис ему назначили нового руководителя, который отказался давать Айянне работу, если тот не присутствовал в офисе. Он очень хотел, но не мог работать дома, как раньше. В итоге Айянна не выполнил план по консультациям клиентов, получил выговор за плохую работу и был уволен, несмотря на то что многие коллеги ценили его как «рабочую лошадку».

В суде представители ответчика утверждали, что у компании были правомерные основания для увольнения{158}. Однако в день заседания в феврале 2013 года адвокаты обеих сторон подписали конфиденциальное соглашение о досудебном урегулировании{159}. Теперь Айянна работает в другом месте, где руководство не возражает против гибкого графика. А «золотые мальчики», говорит он, уже стали партнерами в его прежней компании{160}.

Этот случай демонстрирует то, что Джоан Уильямс называет «проблемой гибкости». Так же как Бен Ханникатт говорил мне, что в нашей жизни нет праздности, потому что работа теперь заменяет нам религию, отвечая на ее главные вопросы (кто мы и в чем находим суть вещей), Уильямс утверждает, что наша преданность делу и желание быть идеальными работниками сами по себе стали религией. «Если вы не отдаете себя работе полностью, если вы не ставите ее выше семьи или прочих обязанностей, то вы нарушаете закон “преданности идеалу”. Идеал – это, конечно, ваша работа. Вы начинаете казаться подозрительным. Ленивым. Ненадежным. Бездельником», – говорит она. Женщинам еще как-то это прощают из-за их исторической роли хранительницы очага, хотя это и может помешать их карьере. Но мужчину, как в случае с Айянной, который пытается гибким образом совместить работу и семью, ждет суровое наказание. Уильямс объясняет, почему это так: «Он нарушает веками устоявшийся стереотип мужского поведения. Если я слышу, что мужчина сидит дома с детьми, то моя первая реакция будет такой: “Неплохо устроился!” или “Что же это за неудачник, который не может найти подходящую работу и сидит на шее у жены?” Но у меня не возникает подобной реакции, если я слышу о мужчине, который обеспечивает супруге возможность находиться дома и не работать».

Чтобы исследовать эти подсознательные моментальные реакции, Лори Рудман и ее коллеги из Университета Ратджерса попросили 137 респондентов мужского и женского пола оценить действия вымышленного сотрудника Кевина Дауда. По одной из версий он попросил отпуск по семейным обстоятельствам, а по другой – дополнительную рабочую нагрузку. И хотя все его остальные личные характеристики оставались неизменными, респонденты оценили Дауда, ушедшего в отпуск, как худшего работника и увидели в нем слабого, менее умного и менее амбициозного человека. Ему не захотели дать премию или предложить продвижение по службе; они скорее сочли бы нужным как-нибудь наказать его.

Рудман рассказала и о том, что на удивление женщины отнеслись к Дауду, просящему отпуск, даже хуже, чем мужчины. Это показывает, «насколько женщины впитали в себя образ “идеального работника”»{161}.

Несмотря на то что современные технологии позволяют легко, быстро и эффективно работать удаленно, в любом месте и в любое время, между детскими играми и ужином, образ идеального работника настолько укоренился в сознании людей, что он по-прежнему заставляет их прилипать к креслам на рабочих местах. Исследователи Высшей школы менеджмента при Калифорнийском университете в Дэвисе и Лондонской школы бизнеса и финансов обнаружили, что независимо от результата люди, работающие удаленно, как Айянна и Галлина, воспринимаются менее ответственными и преданными делу, и руководители склонны давать их труду заниженные оценки, не продвигать их по службе и не повышать зарплату. И напротив: они высоко ценят «идеальных работников», высиживающих в офисе положенное и сверхурочное время{162}.

Но можно ли назвать идеального работника лучшим? Самым продуктивным? Самым креативным? Самым умным и сообразительным?

На самом деле нет.

Работники, полностью погруженные в стандарт идеала, несчастны и малопродуктивны. Социологический опрос населения США, проведенный международным исследовательским центром Gallup в 2011 году, показал, что 71 % американцев не ощущают эмоциональной связи со своей работой и не чувствуют свою сопричастность с ней{163}.

Опросы показывают, что люди были бы рады поменять свою работу на другую, предполагающую больше гибкости. Результаты исследований демонстрируют, что просиживание долгих часов в офисе непонятно ради чего на самом деле убивает всю креативность и мышление, а стрессы, беспокойство и депрессии лишь съедают бюджет здравоохранения. При этом одна из главнейших причин «выгорания» на работе – отсутствие автономности и самостоятельного контроля над делами. От идеального работника ожидается отсутствие личной жизни и готовность выполнить любое пожелание босса{164}.

Новейшие исследования показывают, что работа выполняется намного лучше, если сотрудники оказываются в состоянии ее контролировать, понимать временные затраты и сам процесс, а менеджеры при этом фокусируются на миссии компании, а не просиживании штанов в кресле, и осознают, что работники станут более эффективными, вовлеченными и прогрессивно мыслящими только тогда, когда у них будет все хорошо дома и они смогут регулярно отдыхать. Лесли Перлоу и Джессика Портер из Гарвардской школы бизнеса сравнили две группы сотрудников бостонской консалтинговой компании. Первая работала по пятьдесят и более часов в неделю, не использовала до конца отпускное время и была «привязана» к офису необходимостью работы на стационарных компьютерах. Вторая группа работала по сорок часов в неделю, использовала отпуска полностью и координировала свое время таким образом, чтобы все клиенты обслуживались вовремя, а сотрудники могли регулярно, предсказуемо и без чувства вины покидать офис. Какая группа показала лучшие результаты? Команда, у которой было свободное время, продемонстрировала большую удовлетворенность своей деятельностью и лучший баланс между работой и личной жизнью. Она, к тому же, показала лучшие параметры обучаемости, улучшила коммуникацию внутри своих команд, работала более эффективно и намного продуктивнее коллег – «идеальных работников»{165}. Другое исследование показало, что сотрудники, которые регулярно ходят в отпуск и проводят его полностью, не только изъявляют желание остаться в компании в дальнейшем, но и получают более положительные оценки своей работы{166}. Они также демонстрируют более креативный подход, а снятие с них нагрузки в виде необходимости моментально реагировать на огромное количество электронных сообщений позволяет лучше концентрироваться на их обязанностях и успевать сделать больше дел при меньшем количестве стрессов{167}.